Проучване на казуса на нова система

за оценка на представянето на Xerox


     В средата на 80-те години на ХХ век корпорацията Xerox се изправи пред проблем – нейната система за оценка на представянето не работеше. Вместо да мотивира служителите, системата ги обезкуражаваше и ги оставяше недоволни. Xerox разкри проблема и разви нова система, за да го елиминира.

 

Старата система за оценка на представянето


     Оригиналната система, използвана от Xerox, се състоеше от седем основни принципа:

  1. Оценката се извършва веднъж годишно.
  2. Тя изисква служителите да документират своите постижения.
  3. Мениджърът оценява постиженията писмено и извършва рейтинг в цифри.
  4. Оценката включва сбита писмена оценка и рейтинг от 1 (незадоволително) до 5 (изключително).
  5. Рейтингът включва три категории (отличен, добър, слаб).
  6. Възнагражденията за добро представяне се обвързват с нивата на рейтинга.
  7. Възнагражденията за добро представяне се базират на информация и оценка на представянето за определен период.

    Тази система се оценява като несправедлива и като източник на неудовлетворение сред служителите. На практика през 1983 г. Reprographic Business Group (RBG), основният отдел за принтери на Xerox, докладва, че 95% от служителите получават оценка 3 или 4. Разликите във възнагражденията на хората в тези две групи варират между 1 и 2%. Всички категории служители получават еднакви повишения в заплащането, независимо от представянето.


Нова система за оценка на представянето


    Вместо да се опита да поправи старата система за оценка, Xerox сформира работна група, която да създаде нова система, започвайки от нулата. Самата работна група се състои от старши мениджъри на човешките ресурси; членовете на работната група се консултират със съвети на служителите и съвет на мениджърите на средно ниво. Заедно те създават нова система, която се различава от старата в много отношения:

  1. Отсъствие на система за рейтинг в цифри.
  2. Провеждане на заседания на служителите за отчет и обратна връзка на половин година.
  3. Разработване на планове за развитие.
  4. Забрана да се използват субективни оценки на представянето.

     Новата система има три етапа за разлика от едностепенния процес при старата система. Тези етапи са разпростират през цялата година. Първият етап се случва в началото на годината, когато мениджърите се срещат със служителите. Заедно те изработват писмено споразумение за целите на служителите, планове и задачи за годината. Стандартите за задоволително представяне са ясно изработени, с измерими, постижими и специфични условия.

     Вторият етап е полугодишен, със задължителна обратна връзка и дискутиране в заседания с участието на мениджъри и служители. Дискутира се прогреса в изпълнението на целите и слабите и силни страни, както и начините за подобряване на представянето през втората половина на годината. Както мениджърът, така и служителите изработват отчет за състоянието на компанията, което гарантира, че заседанието се е провело.

   Третият етап на процеса на оценка е формалният преглед на представянето, който се провежда в края на годината. Както мениджърът, така и служителите подготвят писмен документ, в който посочват дали служителите са изпълнили поставените цели. След това те се срещат и дискутират представянето на служителите и разрешават несъответствията между схващанията на мениджърите и служителите. Тези срещи наблягат на обратната връзка и напредъка. Полагат се усилия да се изтъкнат позитивните аспекти на представянето на служителите, както и  негативните. Този етап също включва заседание за изработване на планове за развитие, на което служителите дискутират обучението, образованието и развитието си. Увеличението на възнаграждението се обсъжда на отделна среща за оценка на представянето, обикновено след един-два месеца. Дискусията се концентрира върху специфичните причини за увеличение на възнаграждението според заслугите, като представянето, отношенията с ръководството и разликите в заплащането според позицията. Това позволява на служителите да разберат по-добре причините за повишение на заплатите, за разлика от заплащането според длъжността, което не означава много за служителите.

     Една година след приложението на новата система за оценка се проведе следващо проучване. Резултатите бяха следните:

  • 81% разбират по-добре целите на работната група;
  • 84% считат новата оценка за справедлива;
  • 72% казват, че разбират как се оформя тяхното заплащане;
  • 70% изпълняват своите персонални и работни цели;
  • 77% считат, че системата е крачка напред в правилната посока.

     В заключение може ясно да се види, че новата система отбелязва голямо подобрение в сравнение с предишната. Въпреки факта, че тези философии, като самооценката, противоречат на конвенционалните практики за мениджмънт, резултатите говорят сами за себе си.


Въпроси:

  1. Какъв вид система за оценка на представянето е водеща за Xerox? Кои критерии за успешна оценка, ако има такива, са присъщи на новата система?
  2. Какво приложение има акцентът върху развитието на служителите при назначаването и повишението?
  3. Как според вас мениджмънта се чувства с новата система за оценка на представянето? Защо?
  4. Има ли новата система за оценка на представянето потенциално негативни аспекти?

 


 

Xerox

www.xerox.com