Проучване на казус: Управление чрез

тотално качество в Carcom


     Carcom е доставчик на елементи за автомобилна сигурност и дава работа на екип от 700 души, които са разположени на два обекта в Северна Ирландия. Първоначално компанията е американска, но след като става съвместно предприятие с японски партньори в края на 80-те години на ХХ век, впоследствие е закупена от тях.

     Инициативата за подобряване на качеството започва през 1988-1989 г. с петгодишен план, базиран на философията Kaizen (на японски означава „подобрение” на дейностите на работното място и всички функции в предприятието от мениджмънта до работниците, като се повишава качеството на работа и се избягват загубите в производството). Тази концепция фирмата заимства от японските партньори. Използва се от висшия мениджмънт в отговор на нарастващото търсене и по оперативни причини. Постигането на регистрацията на фирмата по ISO 9001 през 1990 г. води до процеси, извършвани от отдели, които преди са работили в изолация. Сега компанията се фокусира върху Kaizen, използвайки принципа на подобрение на качеството, удовлетворение на клиента и фокусиране върху участието. Използва се широк обхват от инструменти и техники на мениджмънт на качеството. Комитетът за контрол на Управление чрез тотално качество е отговорен за цялостната работа, включително и за изпълнението. Назначава се и координатор на пълно работно време. Екипите от работещите на етажите в магазините се сформират по естествен начин, като те се фокусират върху частни проблеми на производството и екологични въпроси (като работните условия). За разлика от тях екипите на Kaizen се фокусират основно върху подобрение на качеството на работните процеси (например на процесите по сглобяване), като се сформират работни групи за решаване на проблемите в отговор на въпроси на клиентите (например искания на клиенти за поправка и замяна).

     Висшият мениджмънт подчертава, че е предприет дългосрочен подход, който се различава от програмите в началото на 80-те години на ХХ век. Предишните откъслечни инициативи включват главно промени в персонала, като екипът не се ангажира с предприемане на инициативи. Сега обаче компанията се занимава с развитието на персонала и набляга върху промените, които водят до качество на продуктите. Целта е промяна на културата на групата, но изолирано чрез нея се постига само частичен ефект, а от мениджмънта се иска да помага на членовете на екипа. Затова тези, които извършват управление чрез тотално качество, трябва да се обучават екстензивно и да се насърчават да разрешават проблемите. Това гарантира бърз успех, като формира работа в екип, без да се притискат екипите да дават незабавни резултати.


Влияние на инициативата за управление чрез тотално качество


     Въпреки, че е още в началото, инициативата вече има значителен резултат. Управленските структури са намалени с едно ниво, работната площадка е подобрена, а нивото на скрап, дефектните продукти и инспектиращите екипи са намалени, заедно с броя на инспекторите, които са сменили ролята си с тази на анализатори. Отговорът на работниците на тези промени е позитивен. Компанията изразходва значително време да свърже качеството пряко с работата на работниците чрез мерки, които са близко до работното място и се поддържат от самия екип. Профсъюзите са уверени, че няма да има загуба на работни места в резултат от Kaizen, въпреки че това още ги занимава, като повдигат и въпроса за заплащането за промени в ролите на работното място – в частност в процеса на контрол. Компанията е възприела отворена информационна политика, за да подпомогне доверието на работното място, и въпросите, свързани с бизнеса, имат място на съвместните срещи на комитета. Мениджмънтът също вярва, че инициативите за подобряване на качеството са намалили влиянието на профсъюзите, въпреки че това не е основна цел.


Стратегическият характер на функцията човешки ресурси


     Управлението на човешките ресурси възниква от грижата за благополучието и придобива по-стратегическа роля през последните години. Управляващият директор се разглежда като „човек на екипа”, чиято роля е да не позволява „хората да се отделят от качествената работа” и той да се превърне в мениджър на индустриалните отношения. Това разширява ролята на мениджъра на човешките ресурси и подобрява статуса му. Назначаването на мениджър за обучението е важно, защото преди се извършваше малко обучение вън от работата. Бюджетът за обучение обаче надхвърля финансовите възможности и компанията напоследък отбелязва загуби. Подборът става важен, когато компанията иска да идентифицира  работещите в екип.

     Връзката между човешките ресурси и качеството става ясна за управляващия директор: „Не можем да отделим ЧР от управлението чрез тотално качество и без ЧР няма да се постигне качество.” В допълнение към въпросите, които разгледахме преди, тази функция е важна при изграждане на човешкия аспект на стратегическото планиране на качеството. Трябва да се реши проблемът с отсъствията, като се промени отношението на служителите в организационната култура. Освен това този проблем се решава чрез подходящо обучение за качество, в които се инвестират много време и ресурси и се консултират менторите в областта на качеството, като се подсигури мениджърите да комуникират с екипа чрез съвети в най-добрия смисъл. Принципите на качеството се развиват във връзка с човешките ресурси, като се поставят конкретни цели (например отсъствието от работа) и по-общи цели (като обучението).

 

Въпроси:

  1. Анализирайте връзката между управлението чрез тотално качество и ЧР във връзка с това проучване на казус и по-общо.
  2. Какво показва проучването на казуса по отношение на приноса на ЧР към управлението чрез тотално качество?
  3. Как се прилагат принципите на управлението чрез тотално качество към дейността на  персонала?
  4. Какво общо влияние има управлението чрез тотално качество върху индустриалните отношения?