„Кормилото” на Tesco: Инструмент

за създаване на стойност

и трансформация на бизнеса


     В началото на 90-те години на ХХ век Tesco се изправя пред конкуренция от различни търговци на дребно в индустрията и като резултат печалбите падат. По това време Tesco не може да изпъкне сред конкурентите. По-късно под ръководството на главния изпълнителен директор Йан Мак Лаурин компанията преминава през промяна на имиджа и придобива други търговски обекти, като William Low, след което е на ръба на оцеляването. По-късно компанията е поета от Тери Лий като главен изпълнителен директор, който си поставя за цел да преориентира ценностно компанията.

     В началото на 70-те години Tesco придобива много други компании за търговия на дребно, но се изправя пред невъзможността да ги интегрира и освен това магазините на Tesco са малки и зле оборудвани. Компанията се фокусира само върху повишаване на цените, а същевременно стоките в магазините са с посредствено качество. Клиентите обаче търсят скъпи и луксозни стоки.

     За да се съобрази с тези условия, Tesco затваря някои магазини и се концентрира върху подобряване на услугите. Тя също започва да обновява своя продуктов портфейл.  Стартира кампания за намаляване на цените, за да се справи със заплахата от конкурентите. Централизира също и системата за дистрибуция и основава собствена марка за хранителни стоки. Tesco създава и други собствени марки в различните сектори. Tesco стандарт за клиенти с ниски доходи, Tesco марка за продукти от среден клас и Tesco качество за луксозни продукти. Tesco има също специална гама продукти, като Tesco органични храни, Tesco необработени храни и Tesco за деца.

 

Пътят на Tesco


     „Tesco не се нуждае от един лидер. Ние искаме хиляди лидери, които да предприемат инициатива да изпълняват стратегията.” Това изявление е направено от Сър Тери Лий, главен изпълнителен директор на Tesco.

     Tesco изработва концепцията „Пътят на Tesco”. Тя цели подобряване на конкурентната позиция на пазара, като се фокусира върху клиента и се диференцира от другите търговци на дребно чрез услугите, които предоставя.

      Tesco има принципи, като Добър за клиентите, Лесен за екипа и Евтини операции.

     За да превърне тази цел в действителност в началото на 90-те години на ХХ век, Tesco преминава през процес на избистряне на своята мисия, ценности и стратегия. Tesco довежда новата си стратегия до служителите чрез своето „кормило,” символ и метафора за инструмент, предназначен да подобри представянето и да помогне на служителите да пилотират в бъдещето. Кормилото на Tesco има четири 90-градусови дъги, представляващи четирите области, в които се фокусира: финансова, клиентска, оперативна и представяне на служителите. Наскоро се добавя и пета дъга – „общността”. Всеки магазин получава актуализирано кормило всеки месец, сбити метрики за всяка от четирите дъги, така че всички служители от множеството региони и формати да получат обратна връзка за своето представяне. Tesco допълва кормилото със списък с препоръки, който трябва да специфицира ключови елементи от стратегията в прости изисквания, които служителите да следват в ежедневната си работа. Кормилото помага на компанията да се фокусира върху стратегията, която подпомага растежа през последните две десетилетия.

    Балансираната система от показатели за ефективност, или кормилото на Tesco, осигурява перфектна възможност компанията да планира бъдещата стратегия. То дава текущите данни и прогнози, което е важно за предвиждане на бъдещите тенденции и  формулиране на стратегиите.


     Колелото предоставя изравнени спрямо стратегията цели и управлява стратегическото представяне. То наблюдава напредъка и измерва успеха. Основната цел на организацията – „да създава стойност за клиентите, да спечели лоялността им за в бъдеще” – дава ясна и проста стратегия за дългосрочен растеж.

     Ценностите и приоритетите на Tesco (касаещи клиентите, екипа, бизнеса и въпроси на съгласието) са заложени в кормилото чрез подходящи ключови индикатори на представянето. Тези ценности проникват в операциите и са инструмент за подсигуряване на ангажираността на екипа с кормилото. Подлежи на дискусия дали, залагайки тези ценности в кормилото, Tesco трансформира своята балансирана система от показатели за ефективност от мениджърска рамка в свързваща жизнена стратегия.

     Кормилото на Tesco произхожда от ключовата цел на търговеца на дребно – да създава стойност за клиентите, така че да спечели тяхната лоялност за цял живот. То организира и дефинира четири ключови елемента на бизнеса на Tesco. Ако се следват точно, те ще доведат до изпълнение на дългосрочните цели на компанията.

     Във всеки магазин на Tesco, отдел и помощен обект се залага корпоративно кормило, невидимо за клиентите, но ясно видимо от екипа. Към 15-те насоки и съвети магазините поставят оцветена точка – зелена за приемливото представяне, жълта за междинното представяне и червена за неприемливото представяне. Тя се осъвременява и може да се променя всяка седмица. Отбелязват се резултатите на магазините, работата и индивидите. Измерва се представянето на всеки обект и кой аспект на представянето трябва да се подобри.

     Някои начини за изчисляване на тези основни фактори са:

 

Операции


     Ние се опитваме да се справим от първи път:

  • Прави се разлика между предвидени запаси от стоки и фактически запаси от стоки.
  • Няма излишни стоки.

     Ние доставяме постоянно всеки ден:

  • Редовни доставки без липси.
  • Магазините получават адекватни стоки в добро състояние.

     Винаги пестим време и пари:

  • Намален брак.
  • Няма повторение на стъпките в даден процес.

 

Хора


     Интересна работ:

  • Запазване (намаляване на умората).
  • Отсъствия.
  • Проверка и проучване, като се фокусираме върху преки въпроси, за да разберем нивото на интереси на служителите.

     Възможност за продължаване на работата:

  • Високо ниво на обучение, постигнато от служителите.
  • Висок процент на обучените служители.
  • Брой служители, които работят лоялно в продължение на много години.

 

Клиенти


     Мога да получа стоката, която искам:

  • Редовни проучвания на клиентите.
  • Възможност за оплаквания.
  • Изненадващи проверки.

     Цените са добри:

  • Анализ на конкурентите.
  • Обратна връзка от клиентите.

 

Финанси


     Максимизиране на печалбите:

  • Изчисляване на оперативното съотношение на печалби, възвращаемост на активите, чиста печалба и печалба от вложения капитал и се сравнява с последната година.

Ползи от балансираната система от показатели за ефективност за отбелязване на резултатите в Tesco:

  • Добавят към доклада за отбелязване на резултатите приоритетните области, които да отразяват ключовите цели и ценности на вашата организация.
  • Превръщат стратегията в ефективен механизъм за управление.
  • Подсигуряват изравняване на всички служители със стратегическата визия на компанията.
  • Осигуряват обвързан и балансиран възглед за здравето и представянето на организацията.
  • Повишават прозрачността и добрата комуникация.
  • Опростяват стратегическите цели, като създават визуално обобщение и списък със стратегическите задачи. Правят го приложим за ежедневната работа на хората.
  • Информираност отвътре – тогава ще имате разбиране на стратегията в цялата организация.
  • Помагат да се приложат стратегическите цели към нуждите и предпочитанията на клиентите.

Предизвикателства:

  • Координация на множеството функции.
  • Индикаторите да са измерими, например иновационният коефициент на организацията.