Ръководство за анализиране и документиране на казуси1

(Case Writing Guide)

     Цел


     Представеният тук метод за изследване на казуси замества личния опит в обучението по сложни бизнес ситуации. Чрез изучаване, анализиране и решаване на редица казуси ще можете да:

  • придобиете опит в решаване на проблеми и вземането на бизнес решения;
  • подобрите уменията си в диагностициране на сложни бизнес проблеми;
  • систематизирате досегашните си знания от предишни бизнес курсове и прилагате тези знания за осезаеми ситуации;
  • развивате умения за логически анализи;
  • представяте информация и препоръки по ясен и кратък начин.

 

     Казусите


     Всички казуси – примерни ситуации, използвани в ръководството, се основават на реални ситуации. Някои са маскирани, за да се гарантира анонимността на участващите компании и хора. Всеки казус съдържа различно съчетание от информация и анекдоти за дадена организация, нейната бизнес среда и хората, които я управляват. Въпреки това, както казва Ръсел Л. Aйкоф, един от пионерите в обучението по управление, казусът не може напълно да отрази сложността на взаимодействащите си проблеми, които представляват реалността. Вместо това казусът е абстракция, извлечена от реалността чрез анализ на съответна практика (Detrick, 2002). По този начин никой казус не съдържа всички факти, които бихте искали да знаете, за да вземете възможно най-доброто решение.

    Резултатът от изследването на даден казус е ситуация, която не се различава от тази, пред която са изправени реалните мениджъри. Повечето мениджъри рядко, ако изобщо, разполагат цялата информация, която биха искали да имат в дадена ситуация. Дори и фактите, които имат обикновено, са основание за значителна степен на несигурност. В някои случаи информацията е доста скъпа да се получи или изисква твърде много време да се намери. Въпреки всички тези проблеми, опитни мениджъри са в състояние постоянно да вземат добри решения. Решаването на казуси ще ви помогне за правилни решения, когато трябва да се справяте с реални бизнес ситуации.


     Допускания


    Ако установите, че информацията, която ви трябва за анализиране на казус, ви липсва или е непълна, имате същите две възможности за избор, които имат и мениджърите. Можете да направите изследване, за да получите тази информация или да правите разумни допускания на базата на информацията, която вече имате. Всички казуси изискват да се направят някои предположения. Важно е да ги правите внимателно и те да са ясно посочени. Ако трябва да се правят предположения във вашия анализ на казус, направете това ясно и обяснете защо смятате, че те са оправдани. Не смесвайте вашите допускания с фактите по казуса.


     Външна информация


      Някои от вашите допускания и евентуално част от вашето решение на казуса може да се основават на информацията, която сте получили от външни източници. Не трябва да се колебаете да разчитате на специализираните познания, които вече притежавате в резултат на опит в работата си или други начини на действия от миналото. Когато почувствате, че може да помогне на анализа, направете външно проучване на историческия контекст или на бизнес средата, за която се отнася казусът. Ако се възползвате от външна информация, не забравяйте:

  • да я идентифицирате като такава;
  • да цитирате източника; и
  • да използвате само данни от или преди периода на казуса.

 

     Как да подходите към казуса


    Казусът не може да бъде решен бързо и само в едно заседание. Комплексният характер на бизнес казусите изисква използване както на съзнателни, така и на подсъзнателни мисловни процеси. Докато съзнанието подрежда фактите и системно анализира всеки важен аспект, вашето подсъзнание интегрира различни движещи се аспекти от общата ситуация и помага за намиране на решения, свързани с целия проблем.

    По тази причина е важно да не се бърза с разрешаване на казуса. Направето го в по-дълъг период от време и на по-лесно управляеми части. Не се опитвайте да го свършите в „нощта преди падежа”. Първо, прочетете казуса, за да придобиете общо разбиране на фактите и по-очевидните проблеми. След това го преразгледайте за втори път, като обърнете внимание на това, за което мислите, че са важни факти и как тези факти се отнасят един към друг. (Можете да направите тези бележки или на отделен лист хартия, или в полетата на листа, на който е описан казусът.) След като го прочетете за втори път, оставете казуса настрана – дайте на подсъзнанието си шанс да си върши работата. Когато се върнете към казуса, критичните въпроси ще изпъкват по-ясно, отколкото преди, когато сте го чели за пръв път. Няколко дни за размисъл ще ви дадат по-добро разбиране за казуса и неговото решение.

    Работата в групи е много полезен подход за решаване на казуси. Всеки участник може да види ситуацията от различна гледна точка. Вашите групови дискусии ще помогнат да изплуват на повърхността различните гледни точки и ще ви помогнат да се възползвате от алтернативите. Въпреки това, когато ви се иска да предоставите индивидуален казус, трябва сам да направите вашия окончателен писмен доклад и той трябва да отразява вашия уникален анализ и набор от препоръки.

     От съществено значение е докладът ви да е:

  • базиран на факти;
  • строго структуриран; и
  • задвижван от хипотези. (Rasiel, 1999: 3)

 

     Анализ на казус срещу представяне на казус


    Въпреки че можете да анализирате казус с единствената причина за увеличаване на своето собствено разбиране за даден клас проблеми, ще има много случаи, когато ще искате да убедите другите да приемат вашата гледна точка и разбиране за бизнес ситуацията. За да направите това, ще трябва да огласите разкритията си в писмен вид или устно. Стъпките, които трябва да следвате във всеки етап – анализ и комуникация (писмено или устно), – са подробно описани по-долу. Въпреки че анализът естествено предхожда огласяването, това ръководство първо ще адресира комуникацията с цел да ви даде усещане за това, каква информация трябва да обедините във вашия анализ.


     Препоръчителна схема за подробен писмен доклад

 

    Ефективното огласяване на вашите разкрития изисква нещо повече от просто да кажете на аудиторията си стъпките, през които сте преминали в анализа. Ефективният управленски доклад ясно и кратко комуникира информацията, която  ръководителят изисква, за да изпълнява своята основна функция – вземане на решения. Напишете заданието така, сякаш изпълнителният директор (управител или директор) на компанията ви е помолил да му осигурите напълно откровена входяща информация за ситуацията и какво трябва да направи за нея. Той ви е задал конкретни въпроси и очаква ясни отговори и/ или препоръки в отговор на всеки въпрос. Той е бивш английски майор, който обича паметни записки, написани на обикновен, ясен английски (не на езика на бизнес-училищата) и мрази правописни грешки.

Форматът на тези доклади, разбира се, варира в зависимост от целта и съдържанието. Като цяло обаче всеки доклад трябва да включва следното:

  1. Заглавна страница
  2.      Заглавната страница би трябвало да представи заглавието на доклада, имената на авторите и датата на създаване. Тази страница не се номерира.

  3. Резюме
  4.      Докладът до мениджърите не е „роман за мистерия”. Неговата цел е да осветлява ситуацията и нейното решение, той не трябва да създава напрежение и объркване. Нека читателят знае какво сте направили, като му дадете кратко описание на доклада. Това резюме следва да идентифицира най-големия проблем/ ключови въпроси, пред които се изправят мениджърите и да обобщава вашите констатации и препоръки. Резюмето трябва да мотивира читателя да продължи да следи основната част на самия доклад, за да разбере мотивите за тези препоръки.

    Резюмето трябва да бъде написано едва след като сте изпълнили вашия анализ. То е кратък, самостоятелен документ, който не надвишава една страница. Резюмето  следва веднага след заглавната страница. Тези страници не се номерират.

  5. Основна част на доклада
    • Проблемна декларация/ Ключови въпроси: Започнете с изложение на проблема/ ключовите въпроси за управлението, които сте идентифицирали чрез вашия анализ. Концентрирайте се върху важните проблеми, пред които е изправена организацията.
    • Подкрепящ аргумент: След това трябва да обясните защо сте заключили, че това е ключов въпрос/ въпроси. За да направите това, обяснете как данните за вашия анализ на ситуацията (Стъпки 1 и 2 по-долу) и ключовите двигатели на промяната (Стъпка 3 по-долу), забелязани през призмата на вашите теоретични модели/ рамки (Стъпка 5 по-долу), водят към намиране на  това, кои са ключовите за управлението въпроси.
    • Алтернативни стратегии: Сега можете да изложите налични за организацията алтернативни стратегии. Ограничете се до три-четири най-добри опции. Използвайте подходящи теоретични модели или рамки и обяснете защо тези възможности са осъществими, изтъквайте ползите и цената, които очаквате от всяка възможност и по какъв начин прилагането на всяка една стратегия ще се отрази на ситуацията.
    • Препоръка: Определете коя алтернативна стратегия препоръчвате. Обяснете вашата препоръка. Това обяснение трябва естествено да произтича от по-ранното ви обсъждане на алтернативите. Ефективните мениджъри са готови да се противопоставят на истинските проблеми, дори ако те са чувствителни. Най-добрите решения често пъти включват преценени рискове. Бъдете готови да поемате тези рискове при представянето на вашето решение. Консервативно решение без риск често не е най-доброто.
    • План за изпълнение: Представете план за въвеждане на препоръчаната от вас стратегия.
  6.      Основната част на доклада представя заключенията от седемстъпковия анализ, обсъдени в следващия по-долу раздел. Въпреки това редът на представяне не трябва да следва последователността на анализа. По-скоро трябва да имате предвид логиката на изложението:

         Избягвайте измъквания, като например: "Наемане на нов президент, който може да реши проблема", "Ликвидиране на проблемното подразделение", "Уволняване на всички", "Провеждане на пазарно проучване", "Делегиране на повече отговорност на ниското ниво мениджмънт" и "Наемане на консултант по мениджмънт за решаване на проблема".

         Не забравяйте да подкрепите позициите си по-горе с добре обмислена обосновка въз основа на прилагане на специфични концепции и аналитични рамки на достъпните ви данни. Не губете пространство за обобщаване на информацията, която вече съществува по казуса. Да приемем, че читателят вече е напълно запознат със ситуацията, както е описана. Вие все пак трябва да се позовете на определени данни или факти, когато е необходимо да подкрепите анализа или заключенията. Вашият доклад трябва да бъде ясен, кратък и обективен. Не украсявайте анализите си с цветист език, хиперболи или неподдържани лични мнения.

         Направете разграничения между фактите, мненията и предположенията. Оценете всички доказателства по казуса, за да определите неговата точност, надеждност и приложимост. Ако фактите изглеждат противоречиви, опитайте да разрешите споровете. Категорично се заемете с различията в разбирането между характеристиките на казуса.

         Използвайте само информация, която е налична към датата на приключване на казуса. Не се възползвайте от информацията, която е станала известна след тази дата.

  7. Използвана литература (референции)
  8.      Осигурете пълни цитати за всякакви идеи и факти, от източници, различни от вашите материали, казуси или учебни лекции и дискусии.

  9. Приложения (ако има такива)

     Таблици, графики, диаграми, финансови анализи и т.н. в подкрепа на доклада. Въпреки че понякога изобилстват, обикновено възпроизвеждането на схеми от самите данни или от казуса дава незначително проникване в същността. Бъдете сигурни, че всички приложения са посочени в текста на доклада. Ако не се позовавате на приложенията в текста на изложението, не ги включвайте.

 

      Други предложения

 

     В допълнение към горепосочените указания, имайте предвид следните предложения, когато е необходимо:

  • Осигуряване на заглавка в началото на всеки един основен раздел на доклада;
  • Приоретизиране на списъци;
  • Обясняване на всякакви правила или изявления, чието значение може да бъде неясно.
  • Оценяване дали вашият доклад адекватно отговаря на нуждите на предвидената от вас аудитория;
  • Изрично разграничаване между факти, мнения и предположения.

 

     Граматика, стил на писане и редактиране

 

     Правописът, пунктуацията, граматиката, както и цялостният външен вид и разбираемост на доклада също оказват съществено влияние върху оценката. Всеки писмен продукт или презентация, създадени от вас, сега и в бъдеще, ще бъдат оценявани  както по съдържание, така и по външен вид. Като такъв той ще се отрази пряко върху вас като професионалист и ще влияе върху ефективността на вашата презентация. Не ми изпращайте всеки ваш доклад, който не сте склонен да дадете на клиент или ваш началник. Подгответе внимателно заданието си за казус и го превърнете в качествен продукт.

    Всеки доклад трябва да бъде подготвена на текстообработваща програма, проверен за правопис и грешки, които програмата може да е пропуснала. Уверете се, че сте коригирали докладите си, преди да сте ги изпратили. Правописните и граматическите грешки създават много лошо впечатление и отклоняват от въздействието на отчета.

 

     Форма на доклада

 

     Ще ви бъде поискано да представите цялостен или кратък доклад. Всеки един от тези документи трябва да се придържа към следните насоки по отношение на формата:

     Можете да изготвите добър писмен доклад, ако казусът бъде предварително подробно анализиран. Следващият раздел описва как трябва да анализирате казуса.

 

     Анализ на казуса: Седем стъпки към успеха

 

      Стъпка 1: Анализ на конкурентната среда:

 

     Анализът трябва да започне от най-високо макрониво – на нивото на общата среда – и да се движи надолу до ниво индустрия. Тези две нива включват външната среда, в която фирмата се конкурира. По тази причина този анализ често е наричан „външен анализ".  

     Обща среда: Общата среда е националната или световната икономика, в която работи фирмата (вж. Фигура 1). Трябва да анализирате икономическите условия, социалните фактори, технологиите, държавното регулиране и подкрепа и макро- тенденциите на заобикалящата среда, които са от стратегическо значение за фирмата. Започвайки анализа си от това ниво, ще сте принуден да „мислите извън кутията."

     Бизнес среда: Бизнес климатът (заобикалящата среда) се определя от отрасъла, в който фирмата се конкурира. Как индустрията създава стойност? Анализирайте структурата на индустрията и конкурентната позиция. Опишете основните стратегически групи. Какви са основите икономики на индустрията и техните ключови фактори за успех?

Фигура 1: Нива на анализ

 

     Стъпка 2: Анализ на фирмата

 

   Сега се спуснете до нивото на фирмата и направете „вътрешен анализ" за оценка на стратегическо съответствие на настоящата стратегия и организацията на фирмата в сравнение с външната й конкурентна среда.

Мисия, Дългосрочни цели, Сегашна стратегия и Производителност

  • Определете визията, мисията, целите и ценности за управление/ философия на фирмата.
  • Определете бизнес стратегията на фирмата. Каква е конкурентна й стратегия? Какви са инвестиционната й стратегия и стратегията й за растеж? В случай на диверсифицирана фирма какъв е бизнес миксът й и взаимовръзките между отделните фирми? Кои са основните заинтересовани страни? Дали бизнес стратегията на фирмата е приведена в съответствие (изравнена) с корпоративната стратегия (ако има различни нива на управление)?
  • Кои са дългосрочните бизнес цели на фирмата? Има ли количествени и качествени цели и как те са дефинирани? Дали тези цели имат смисъл с оглед на вашите анализи на ситуацията.
  • Колко добре или зле фирмата ги изпълнява? Какви исторически фактори са критични за сегашното й положение?

 

    Анализ на организацията

 

     Как фирмата създава стойност?

     Как е организирана фирмата?

  • Структура: Как е структурирана организацията? Изравнена ли е структурата с нейната стратегия?;
  • Лидерство: Кои са лидерите във фирмите? Какъв е стилът им на ръководство? Уместен ли е?;
  • Хората: Кои са хората, които работят във фирмата? Изравнени ли са техните умения и обучение със стратегията на фирмата и структурата? Как са мобилизирани? Как са мотивирани? Как се възнаграждават? Как са разпределени правомощията и отговорностите? Кои са основните действащи лица в тази ситуация? Как тяхната индивидуалност и ценности оказват влияние в тази ситуация?;
  • Култура: Каква е културата на организацията? Дали културата е силна или слаба? Ако тя е силна, как е запазена? По какъв начин културата на организацията влияе на поведението на отделните й членове? Какво е влиянието й върху производителността на организацията?;
  • Технологии: Какви технологии използва фирмата? Как те се отразяват на начина, по който индивидите и групите си взаимодействат в рамките на фирмата? Как те се отразяват на бизнес процесите на фирмата? Как се осъществяват технологичните иновации и промени във фирмата? Технологичните промени във фирмата бързи или бавни са? А в индустрията?;
  • Бизнес процеси: Какъв е процесът, чрез който организацията осъществява работата си? Изравнен ли е процесът със стратегията на организацията, структурата, културата и човешките ресурси? Ако не е, как може да се приведе в съответствие?

     Кои са силните страни, отличителните компетенции и слабите страни на фирмата?

  Оценяване на ресурсите, силните страни, отличителните компетенции, както и някои слаби страни на фирмата във всяка организационна област. Какви са основните й конкурентни предимства и недостатъци? Помислете защо настоящите ресурси на фирмата са продукт на решения от миналото и как те могат да се формират на основата за бъдещата й стратегия. За диверсифицирани фирми се анализира логиката на целия им бизнес портфейл, както и процесът или критериите, по които продукти/ бизнеси се добавят и заличават. Дали стратегия на фирмата може да доведе до резултати, които ще удовлетворят интересите на основните заинтересовани страни? Какви потенциални вътрешни конфликти виждате?


     Стъпка 3: Определяне на ключовите двигатели/ сили на промяната

 

   Следващата стъпка е да се идентифицират ключовите двигатели на промяната, подчертаващи спорните въпроси. Какви са движещите сили на промяната? Какви сили поддържат запазване на статуквото? Дали те по произход са външни или вътрешни? Как вероятно ще изглежда фирмата в бъдещата заобикаляща я среда? Какви са последиците за фирмата? Вашият анализ трябва да се основава на фактите за казуса, заедно с всички разумно обосновани предположения, които правите.

 

     Стъпка 4: Определяне на ключовите въпроси на управлението

 

    След завършване на ситуационен анализ на трите нива и определяне на двигателите на промяна, трябва да определите ключовите въпроси за управление, в които вярвате. Определенията ви за ключовите въпроси установяват вашите хипотези. При определяне на ключовите въпроси трябва да сравнявате възможностите и заплахите, произтичащи от настоящето на фирмата и вероятната бъдеща заобикаляща я среда срещу нейните сегашни и бъдещи силни и слаби страни.


     Стъпка 5: Тествайте хипотезите си: Изберете подходящи рамки и теоретични модели

 

     В този момент вие трябва да изберете подходящи рамки или теоретични модели, които могат да бъдат използвани за тълкуване на достъпните ви данни, прогнозиране на бъдещи сценарии и рамка на плановете за действие. Трябва да сте оборудвани с набор от инструменти от по-ранно преминали теоретични курсове. Съдържанието на настоящото ръководство дава допълнителни теоретични модели и рамки за вашия комплект инструменти. Сега можете да прилагате теоретичните модели и рамки, които сте избрали по отношение на данните и да установите дали проблемите, които сте предполагали, че са ключови, всъщност се определят като централни проблеми за управлението на фирмата. Ако прилагането на рамката/ модела подкрепя хипотезата ви, ще сте в състояние да предоставите точно, ясно и изрично изявление на проблема и критичните въпроси, които могат да бъдат логически поддържани.

     Може да установите, че хипотеза не се поддържа. Например, когато приложите дадена рамка/ модел, може да откриете, че това, което смятате, че са основни проблеми в управлението, са всъщност само симптоми на някой по-дълбок проблем. В такъв случай трябва да се върнете към Стъпка 4 и да предефинирате разглеждане на ключови въпроси за управлението в светлината на новото прозрение.


     Стъпка 6: Разработване на препоръчителна стратегия


  Следващото използване на теоретичния модел или рамка, която сте избрали, е за оценка на наличните алтернативи за действие. Внимателното разглеждане на алтернативните стратегии трябва да включва всички отворени за организацията основни стратегически възможности, които може да се считат за разумни в контекста на вашия анализ. Вашата цел е да определите възможните действия в отговор на установени от вас проблеми, които могат да създадат устойчиво конкурентно предимство за организацията. В общи линии добрият начин на действие трябва да притежава следните характеристики:

     Сега би трябвало да сте в състояние да препоръчате курс на действие. Каква е най-добрата комбинация от алтернативи, като се имат предвид наличната информация и ресурси? Това е решение, което следва да се възприеме. Уверете се, че анализът потвърждава избора ви. Предложете конкретни препоръки. Те могат да са допълнение към или заместители на сегашната стратегия на фирмата и/ или формата на организация. Уверете се, че сте аргументирали избора си и че сте взели предвид наличието на ресурси за изпълнение на предложения от вас план.

    

     Стъпка 7: Изпълнение


   Последната стъпка е изпълнението. Решението не е завършено, докато не започне да функционира. В стратегията, както и в изобретението успехът е 5% вдъхновение и 95% „изпотяване”. Трябва да предоставите конкретен план за изпълнение – разумен план за действие за осъществяване на вашето решение. Не забравяйте да вземе предвид всички фактори, необходими за успешното изпълнение – какво, кой, кога и колко.


     Доклад за казуса - критериите за завършване


     Докладите ще бъдат оценявани така, сякаш са в резултат на платен договор за консултации. Докладът следва да добавя стойност, надхвърляща това, което управляващите знаят от фактите по казуса. Носи ли докладът стойност над таксата, платена на консултанта? Ще бъде ли нает или ще му се предложи  позиция на консултант в рамките на компанията въз основа на стойността на неговата работа?



[1] PROF. K. THOMAS CHANDY, SPRING 2004, http://bingweb.binghamton.edu/~tchandy/Mgmt411/case_guide.html