Проучване на казус:

Сливането на Hewlett-Packard и Compaq  

 

Кратко описание на двете компании:


Hewlett-Packard (НР)

     Всичко започва пред 1938 г., когато двама наскоро завършили електроинженери от Stanford University Уилям Хюлет и Дейвид Пакард започват бизнес в гараж в Пало Алто. За една година партньорството, наречено Hewlett-Packard, е вече факт и до 1947 г. НР е вече регистрирана. Компанията просперира и сега и нейните печалби нарастват от пет и половина милиона долара през 1951 г. на три милиарда долара през 1981 г. Ръстежът не признава граници и печалбите на НР нарастват до 42 милиарда долара през 1997 г. Стартирайки с производството на аудиоосцилатори, компанията произвежда първия си компютър през 1966 г. и до 1972 г. въвежда концепцията за персонални компютри, която се превръща в персонален компютър през 1980 г. Компанията е известна също със своя лазерен принтер, който се въвежда през 1985 г.


Compaq

     Компанията е по-известна като Compaq Computer Corporation. Тя стартира като компания за персонални компютри през 1982 г. Има славата на най-големия производител на персонални компютри в света. Компанията се създава от двама старши-мениджъри от Texas Instruments. Името на компанията идва от “Compatibility and Quality” (Съвместимост и Качество). Компанията създава първия си компютър на цена от 2995 долара. Той е преносим, но проблемът е, че е голям като куфар. Въпреки това има голям търговски ефект, като се продават повече от 53 000 броя през първата година и се събират печалби от 111 милиона долара.


Причини за сливането

     Тук изниква много простият въпрос, ако НР прогресира с такава огромна скорост, каква е причината за сливането с Compaq? Това очевидно е Фиорина, която става главен изпълнителен директор на НР през 1999 г. и играе ключова роля в сливането, което се извършва през 2001 г. Тя е първата жена главен изпълнителен директор на толкова голяма компания, а също и първият аутсайдер. Работи много ефективно, като пропътува повече от 250 000 мили през първата година като главен изпълнителен директор. Основната й цел е да модернизира културата на опериране на НР. Набляга на печелившата страна на бизнеса. Това я прави много екстравагантна в подхода й като главен изпълнителен директор. Въпреки растежа на пазарната цена на акциите на НР от 54.43 на 74.48 долара, компанията е все още неефективна. Защото не изпълнява целта поради проблеми с индустрията. НР е принудена да съкрати длъжности и също избягва привилегията Price Water House Cooper да се грижи за одита. Така дори работата на Фиорина е под заплаха. Това означава, че подобряването на вътрешната стратегия  не е достатъчно за успеха на компанията. В края на краищата  трябва да се планира нещо различно. Решава се компанията да придобие Compaq чрез сделка с акции, която е на стойност 25 милиарда долара. Първоначално сливането не е планирано. То започва с телефонен разговор между главния изпълнителен директор на НР Фиорина и Председателя и главен изпълнителен директор на Compaq, Капелас. Целта на разговора е да се дискутира лицензионният договор, но той продължава като разговор за конкурентната стратегия и накрая сливане. Отнема два месеца за допълнителни проучвания и през септември 2001 г. бордовете на двете компании одобряват сливането. Въпреки решението на главния изпълнителен директор сливането среща съпротива в компанията. Двамата главни изпълнителни директори вярват, че единственият начин за справяне с нарастващата конкуренция по отношение на цените е сливането. Но инвеститорите и другите акционери смятат, че компанията никога  няма да е лоялна към клиентите на Compaq, ако продуктите се продават с логото на НР. Освен това се повдига въпросът за синхронизацията между членовете на организациите  поради промяната в организационната култура. Въпреки че сливането повдига сериозни проблеми, главният изпълнителен директор на НР Фиорина се аргументира с факта, че то ще отстрани един сериозен конкурент на свръхнаситения пазар в този момент. Тя казва, че пазарният дял на компанията ще се увеличи със сливането и че работните единици ще се удвоят.


Полезно ли е сливането?

     Въпреки че само малка група хора виждат предимствата от сливането, Фиорина е убедена, че може да застане зад решението си. Wall Street и всички негови инвеститори първоначално осмиват нейните идеи, като казват, че това е 1+1=1.5 чрез екстравагантния начин на разширяване. Фиорина отвръща, че след сливането на компаниите тя не само ще има по-голям пазарен дял, но също и производствените единици ще се удвоят. Това означава, че компанията много ще се разрасне. Нейната мечта да се конкурира с гиганти в областта като IBM също ще се сбъдне. Тя поддържа възгледа, че голяма част от претрупаността в двете компании ще намалее, като вътрешната цена на промоциите, маркетинга и транспорта след сливането ще спадне. Това ще навреди незабележимо малко на събирането на печалби. Тя използва идеята за конкурентно позициониране, за да оправдае плановете за сливане. Казва, че обединяването трябва да се базира на идеологиите за консолидация, а не на диверсификация. Също отвръща на обвиненията за очаквани промени в НР. Поддържа възгледа, че НР винаги е окуражавала промените, когато става дума за иновации и предприемане на смели стъпки. Тя казва, че компанията трябва винаги да стои на страната на творчеството, подобрението и модификациите. Сливането има способността да постигне точно това.


Предимства за акционерите

     Това са начини, чрез които компанията може да стане полезна за акционерите:

  • Уникални възможности: Със сливането позицията на компанията трябва да се подобри. Причината за това е, че създаването на стойност ще бъде успешно, качеството на лидерите ще се повиши, способностите ще се подобрят, а също и продажбите, както и стратегическата диференциация ще е по-добра от тази на съществуващите конкуренти. Освен това клиентите може да преценят директно способностите на Compaq за редуциране на ценовата структура и превръщането на новата фирма в най-голяма за индустрията. И накрая, може да се потърси възможност за реинвестиране.
  • По-силна компания: Компанията ще повиши печалбите и  достъпа до сектора на услугите. Могат също да се намерят по-добри възможности за проучване и развитие. Финансовите усовия по отношение на печалбите преди данъците и чистата печалба са също в състояние на подобрение.
  • Завладяваща икономика: Очакваното акумулиране на индекса на индустриално производство ще бъде 13% през първата финансова година. Компанията също ще проведе по-добра сегментация на пазара, за да повиши генерирането на печалби. Те ще достигнат 2.5 милиарда долара на година.
  • Способност за изпълнение: Тъй като ще има интегриране на процеса на планиране на компанията, шансовете за създаване на стойност също ще бъдат големи. Заедно с това ще се диверсифицира структурата на заетостта.

 

Опозиция срещу сливането

     На практика само главният изпълнителен директор Фиорина е за сливането. Това е позиция за проблема, пред който е изправена компанията, изискваща промяната на финансовата стратегия на собствениците и на мениджмънта. Фиорина със сигурност би загубила своята работа, ако сливането не се бе състояло. Но НР не е в състояние да посрещне целите без нейното лидерство. Собствениците са против сливането поради следните свои разбирания:

  • Новият портфейл не е за предпочитане: Позицията на компанията като голям доставчик на персонални компютри ще увеличи риска и ще изисква много инвестиции. Друг важен довод в този смисъл е, че основният интерес на НР в избразяването и принтирането би отпаднал в резултат от размиване на интересите на акционерите. На практика собствениците на компанията считат, че ще има ниски печалби и възвращаемост на инвестициите.
  • Стратегическите проблеми ще останат нерешени: Пазарните позиции на модерните сървъри и услуги ще останат същите въпреки сливането. Цената на компютрите ще падне, но не и толкова, че да станат достъпи. Няма да се състои и промяната на материалите за принтери. Сливането няма да има ефект върху нисък клас сървъри, защото там ще води Dell, а при най-висок клас сървъри ще водят IBM и Sun. Компанията също ще бъде изключена от предимствата на делегирането, поради изобилието от работна сила. Така няма да се подобри качеството. И накрая, след сливането няма да се настигне IBM, както счита Фиорина.
  • Голям интегриран риск: Няма примери за успех при такива големи сливания. Като цяло, когато пазарът не подкрепя тези сливания, това не води до добри резултати, както е в нашия случай. Когато НР не може да управлява добре своята организация, интеграцията само ще я затрудни. Ще бъде даже още по-трудно в новите условия поради съществуващата конкуренция между НР  и Compaq. В тези рискови условия компанията ще промени цените, което ще предизвика по-големи трудности за собствениците. Най-голямото затруднение ще е да се интегрират съществуващите култури в двете компании.
  • Финансово въздействие: реакцията на пазара ще е негативна. От друга страна, позицията на Compaq е напълно различна от тази на НР. Когато компанията има по-голям принос за печалбата и същевременно НР се размива, проблемите ще се развият. Това означава, че привличането на пари от пазара на акции също ще е трудно за НР. На практика това може да изглежда много печелившо сливане само за Compaq.

     Основният проблем, пред който се изправят собствениците в това сливане, е, че то ще навреди на ключовите ценности на НР. Те чувстват, че е по-добре да запазят богатството и да не го излагат на опасност. Рисковият профил на Фиорина е малко неприемлив за собствениците на компанията по отношение на нейното бъдеще.

     Така, що се касае до сливането на НР с Compaq, от една страна е силната готовност на главния изпълнителен директор Фиорина и от друга е силната опозиция на собствениците на компанията. Така възниква този практически проблем на компанията, главно поради факта, че включва двете най-влиятелни хардуерни компании в света. Съществуват няколко опции при анализа на проблемите, като Промяната на мениджмънта, Икономически разумния мениджмънт и Организационния мениджмънт. Това проучване на казус може да се реши най-добре чрез анализ на стратегията (Сливането  НР-Compaq се изправя пред съпротивата на акционерите, за да не паднат отново цените на акциите, 2001 г.).


Стратегически анализ на казуса

 

Позитивни аспекти

     Главният изпълнителен директор разглежда този случай като начин да се получи конкурентно предимство над съперници като IBM и да е в интерес на акционерите. Следват стратегиите, които са свързани със сливането между НР и Compaq:

  • Следване ценностите на акционерите: Ако сливането се разглежда от гледната точка на Фиорина, ще се види, че акционерите ще спечелят много от него. Причината е в увеличаване на контрола на пазара. Така въпреки че условията не са подходящи във финансов аспект, нейната гледна точка ще донесе много печалби за компанията в бъдеще.
  • Развитие на пазарите: Двете организации се включват в сливането, защото искат да разширят своя пазар на вътрешно и международно равнище. Интегрирането с национална компания не изисква много усилия, но когато компаниите се сливат на международно ниво, както е в нашия случай, изниква трудна задача. Нужно е внимателно сканиране на ситуацията, преди да се излезе на международната арена. Тук, където до голяма степен конкурентът на НР е Compaq, сливането изисква много мислене. Организациите се сливат като международни компании, първо, за да утвърдят своите марки, и, второ, за да покажат на какво са способни и какво ще правят в бъдеще. Причина за горното е, че продуктите на Compaq след сливането носят логото на НР. След като веднъж стане известен пазарът, НР няма да страда от това, че марката на Compaq вече не съществува. Тогава ще се привлекат и клиентите на Compaq.
  • Умножена ефективност: Всяка компания, която придобива друга или се слива, прави опит да добави към своята ефективност, като умножи операциите и ги контролира максимално. Можем да видим, че НР не увеличава своите служители, но служителите на двете компании засилват контрола върху собствеността, въпреки че са от различни организационни култури. (Ползите от сливането; 2010 г.)
  • Възможност за използване на повече ресурси: Импровизираната организация на парични ресурси, интелектуален капитал и суровини дава конкурентно предимство на компаниите. Когато тези организации се слеят, голяма част от интелекта се умножава и се обединява и работи за обща мисия, за да умножи финансовите печалби на компанията. Така топ умовете на Compaq взимат участие във формирането на стратегията на компанията за в бъдеще.
  • Мениджмънт на риска: Взимаме примера на НР и Compaq, които в процеса на сливането могат да намалят нивото на риска и да диверсифицират бизнес възможностите си. Съществува и опция за по-добър избор и във веригите за снабдяване. Въпреки че НР е пионер в inkjet технологията, тя може да използва и Product Facility Layout, което е по-скъпо. Но  може да рискува с последното, като го направи по-евтино. Производството може да се осъществи в различни държави, според ценовата приложимост, което е основният проблем.
  • Потенциал за котировка: Въпреки че Wall Street и всички инвеститори на компанията са против сливането, когато има първоначално публично предлагане на акции, ще има развитие поради процъфтяващите печалби и оборот, които НР може да направи след сливането.
  • Необходими политически регулации: Когато организациите предприемат навлизане в друга държава, те трябва да се съобразят с различните регулации в страната, която прилага своя политика. Тъй като НР е пионер във всички страни, където присъства Compaq, това няма да е трудно за компанията. Компанията само се нуждае от малки промени  в регулациите в страните, където Compaq процъфтява повече от НР.
  • По-добри възможности: Когато една компания се слива с друга, тя може  да предложи повече неща за продажба според потребностите си. Това може да се направи частично. Ако НР чувства, че няма нужда от повече складово пространство, тя може да го продаде и да увеличи печалбата. Зависи от това, дали компанията  се счита за продаваща, или поръчваща.
  • Извънредни продукти и услуги: Услугите получават авторско право, което подсилва нивото на търговията. Допълнителните складови услуги и канали за дистрибуция също предлагат повече стойност. Тук НР може да използва тези ценности в интеграция с Compaq, за да подобри перспективите си.

 

Негативни аспекти

     Има някои сливания и придобивания, които се провалят още преди да започнат да функционират. В критичната фаза на приложението компаниите могат да преценят, че няма да е печелившо ако продължат като слети. Това може да се случи в отношенията между НР и Compaq поради следните причини:

  • Контактите не стигат до приложение: Поради различните култури, амбиции и рискови профили много от сделките се отменят. Това предизвиква реакциите на собствениците на НР. Тяхната мотивация е изключително важна за поддържане на единството. Промяната  изисква допълнителни усилия от страна на главния изпълнителен директор Фиорина. Това може да помогне на Фиорина за поддържане на позицията й в компанията.
  • Съществуват правни опасения: Сделките, противоречащи на конкуренцията,  често са ограничени от правилата за конкуренция, преобладаващи в съответната страна. Това води до неправилно функциониране на една от компаниите и разрив между двете компании. Много нежелани провали на пазара могат да доведат до същите резултати. Ако това стане в нашия случай, ще бъдат загубени всички средства, изразходвани за даване на публичност на сделката. Освен това ще се похарчат още повече, за да се репромоцира отделната вече компания. Даже и пакетирането, при което целият инвентар на Compaq ще получи логото на НР, трябва да се промени, което ще попречи на финансирането. (Брок Романек, 2002 г.)
  • Проблеми със съвместимостта: Всяка компания има различна програма и идеи. Проблемите със съвместимостта изникват често поради проблеми със синхронизацията. В компаниите за информационни технологии, като НР и Compaq, могат да възникнат много въпроси, защото двете компании са работили с различни стратегии в миналото. Сега може да не е задължително мениджмънтът на НР да прави същите промени като Compaq. Тези проблеми са актуални в наши дни.
  • Фискални катастрофи: И двете компании се надяват на печалби и възвращаемост на парите, които са вложили след подписване на договора. Ако по някаква причина те не успеят да задържат своята позиция,  ще развият чувство на омраза една към друга и ще започнат да се обвиняват за провала.
  • Различия в човешките ресурси: Проблемите, свързани с културните различия, въпросите на гостоприемството и враждебността, както и други подобни, могат да осуетят сливането.
  • Липса на решителност: Когато компаниите възникват, те имат планове и набор от визии; но поради множеството проблеми, които споменахме, решителността на една от компаниите да изпълни мисията си може да се забави. Компаниите, които се сливат, поставят цели и когато те не се изпълняват по причина на една от тях, и двете изпитват омраза една към друга. Може да възникне и сблъсък поради противоположни реакции. (Уилям, 2008 г.)
  • Провали в мениджмънта на риска: Компаниите, които са включени в сливания и придобивания, са свръхуверени, че ще направят печалби от решенията си. Това може да се види в случая с Фиорина. Тя е готова да се бори с целия свят за това. Когато самоувереността се превърне в свръх увереност, идва провалът. Трябва да се усвоят адекватни методи за адекватния мениджмънт на риска и съответна грижа за справяне с последствията, в случай че решенията не се изпълнят. Тези политики за справяне с риска трябва да се приложат към фискалната политика, производството, маркетинга и материалните запаси и риска за човешките ресурси при сливането.

Стратегическо споделяне

  • Маркетинг: НР и Compaq имат общи канали, що се отнася до продажбите. Така взаимната ползата за тях идва от това, че стоките на НР, които са с висока производствена цена, са достъпни на пазара на по-ниска цена. Крайните потребители също се увеличават. Сега компанията може да преоформи своята конкурентна стратегия, в която основният съперник е  IBM. Така предимството от сливането в областта на маркетинга може да се види в случая със споделените марки, продажби и услуги. Даже и процедурата по дистрибуцията ще се усъвършенства, като роля за това ще играе Compaq. Сега компанията може да планира продажба на утвърдени клиенти, субсидиране, а също и намалени цени.
  • Операции: Най-голямото предимство в тази област е близкото разположение на суровините. Даже процесът на обработка е сходен в двете компании, при което се синхронизират идеи и продукти при изпълнение на оперативните стратегии. Тъй като философският и механичен контрол са също сходни при двете компании, оперативната стратегия за съвместно производство заема топ позиция на пазара. Така двете компании ще имат съвместни производства, дизайн и разпределение на екипа. Оперативната стратегия на НР ще насочва към използване на съвместни планове за мощностите и функциите при споделени ценности.
  • Технология: Техническата стратегия на компанията също може да се планира по сходен начин за двете компании. Това е неудобство от гледна точка на диференциацията, която има НР в областта на inkjet принтерите, но и предимствата са много. С обща технология на продуктите и процесите, стратегията за сливане на компаниите ще формира високо икономично производство. Това може да се направи чрез общи изследвания и развитие от планиращите екипи.
  • Основни купувачи: Стратегията на компанията за основните купувачи също трябва да следва общ механизъм. Тук суровините, машините и енергията са общи, като има стремеж за намаляване на цените и от двете компании. Това може да се направи чрез централизирани механизми, като водещите купувачи са обект на общи политики. Сега НР трябва да помисли за съвместен подход при inkjet принтерите, както и при персоналните компютри. Това е така, защото параметрите на производството също имат обща основа.
  • Инфраструктура: Това е най-важната част от стратегията след сливането. Компаниите имат общи акционери, които ползват необходимата инфраструктура. Източниците на капитали, стилът на управление и законодателството са също общи. Стратегиите за инфраструктурата трябва да отчетат тези фактори. Това може да се направи чрез обща система за отчетност. НР не се стреми към отделна система за отчетност на продуктите, които произвежда, защото това може да доведе до вътрешна конкуренция. Така ползите от инфраструктурата се постигат чрез обща отчетност, право и система за човешките ресурси. Това ще осигури подобряване на инвестиционните отношения на компанията. Нито един от инвеститорите на Compaq няма да се откаже от инвестиции, ако се следва обща стратегия с HP.

     НР трябва да подсигури още, че със сливането ще се настигнат конкурентите като IBM. Даже и операциите на пазара на продукти трябва да надминат тези, които са в момента. Компанията трябва да е уверена, че корпоративната стратегия, която използва, е достатъчно ефективна в полза на такова бъдеще. Степента на диверсификация също трябва да се управлява, защото продуктите на двете компании са се представяли и в миналото изключително добре. Така ще се постигне най-оптимална степен на диверсификация в контекста на изискването двете компании да посрещнат търсенето на клиентите. Това е предизвикателство пред собствениците на НР, но промяната трябва да се реализира от главния изпълнителен директор Фиорина.