Проучване на казус:

Управлението на проекти подобрява

изпълнението на стратегията на

 Lenovo и конкурентоспособността

 

І. История

    През последните години индустрията на персонални компютри (ПК) се развива скокообразно. Глобалните продажби на ПК наброяват 230 милиона единици през 2006 г., което представлява 9% увеличение спрямо предишната година. Lenovo има производствена линия, която включва всичко, от сървъри и устройства за съхраняване на информация до принтери, принтерни консумативи, домашно кино, дигитални продукти, аксесоари за компютри, компютърни услуги и мобилни телефони, всичко в допълнение на основния бизнес за ПК, което представлява 96% от оборота на компанията за второто тримесечие на 2007 г.

     След придобиването на Отдела за персонални компютри на IBM през м.май 2005 г. Lenovo ускорява бизнес експанзията си на чуждестранния пазар. Компанията прехвърля корпоративния щаб от Пекин, Китай, в Ралей, Северна Каролина, САЩ. Днес групата има офиси в 66 страни по света. Тя прави бизнес в 166 страни и наема на работа над 25 000 човека по света. Lenovo се организира в четири географски единици:  Голям Китай - Америка, Азия - Тихия океан, Европа и Близкия изток и Африка (EMEA). Във всяка единица има функционални отдели, които включват производство, транспорт, вериги за доставка, маркетинг и продажби. Продажбите вън от Голям Китай съставляват 59% от оборота на компанията през второто тримесечие на 2007 г.


ІІ. Предизвикателства

     Преди 2004 г. мултинационалните производители на ПК, като Dell и HP, изпитват трудности при локализирането на бизнеса на китайския пазар и така не са конкурентна заплаха за Lenovo. Техните операции обаче започват да влияят на пазарния дял на Lenovo през 2004 г., най-вече в ключовите дейности – постигане на по-добро изпълнение и сила на конкурентоспособност, за да се подобри представянето на бизнеса.


ІІІ. Решения

     За да се справи с тези предизвикателства, Lenovo предлага значителна промяна на бизнес модела и стратегията за 2004 г., като въвежда ориентиран към проектите подход за създаване на корпоративната стратегия. Специфичните стъпки са следните:

Приложение на управлението на проектите като инструмент на корпоративната стратегия.

  1. След утвърждаване на цялостната корпоративна стратегия, Lenovo се заема с определяне на приоритетите, което изисква коопериране между отделите при изработка на проектите. Стратегическите проекти се различават от проектите за проучване и развитие и не касаят разходите като измерител на успеха. Проектите касаят навлизането в нови пазари, решаване на съществени проблеми, организационна ефективност, интегриране на стратегическите ресурси, удовлетвореност на служителите и техните качества. В миналото стратегическото планиране не е било изпълнявано достатъчно добре, но приложението на управлението на стратегически проекти решава този проблем; сега стратегическите проекти на практика се изпълняват и генерират резултати.
  2. Lenovo формира Офис за управление на проекти (ОУП) – Project Management Office (PMO), който да координира стратегическите проекти. Стартирайки офиса през 2004 г. и началото на 2005 г., Lenovo стартира процесите и организационната структура на ОУП. Тя също формализира отношенията между стратегическите лидери и ОУП и бюджета за офиса. Впоследствие всички други регулации трябва да са в съответствие с регулациите на ОУП, като отделните бизнес отдели очертават своите регулации. ОУП на Lenovo обаче не подхожда административно към проектите; вместо това предлага обучение и стандартизирани процедури. Служителите на Lenovo виждат ОУП като ресурс, а не като административно средство. Създаването на ОУП като административно средство е едно от нещата, които са обричали тези офиси в миналото, но офисът на  Lenovo процъфтява и печели награди на компанията. Компанията вярва, че такива структури трябва да съществуват, за да се осъществи управлението на проектите: Първо, компанията трябва да посрещне предизвикателството (има външни фактори, които изискват това); Второ, офисът трябва да е приоритет на лидерския екип на компанията; Трето, офисът трябва да бъде воден от професионален екип, за да гарантира, че специфичните системи на компанията се развиват добре; Накрая, той трябва да е съгласуван с организационната култура и да бъде ценен. В противен случай е трудно да се изпълнява.
  3. Lenovo също отделя средства за стратегическо приложение. Преди стратегическите планове не са се подкрепяли финансово. Но след стратегическата промяна лидерският екип отделя средства, за да изпълни проектите, които са вън от първоначалния бюджет, и да осигури допълнително възнаграждение за участниците – така подготвя успешното изпълнение на стратегическите планове.

Оценка на професионалистите по управление на проекти (ПУП)

  1. Lenovo изпраща своите топ таланти в управлението на проекти на изпит за сертификат (PMP – Project Management Professional), за да приложат стандартите за управление на проекти. Сертифицирането на ПУП се извършва от Института за управление на проекти (ИУП) – Project Management Institute (PMI), който е най-големият институт за управление на проекти в света. Сертифицирането за ПУП е авторитетно и влиятелно и е единственото глобално признато и прието сред другите дисциплини. Сертификатът за ПУП отговаря на A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOOK), изисквани от ИУП. Ръководството PMBOOK е също международно признато от съответните организации. След придобиването на компютърния бизнес на IBM от Lenovo, мениджърите на проекти се нуждаят от програма за комуникация с мениджърските екипи в различни страни. Представлявайки де факто стандарт за управление на проекти, ИУП помагат на Lenovo да стандартизира своя процес. Стартирайки като функционален отдел (например Проучване и развитие, мениджмънт на веригите за снабдяване, т.н.), Lenovo подбира група от ключови професионалисти, които са обучавани в управление на проекти, и те се явяват за сертифициране за ПУП. Така завършилите професионалисти прилагат управлението на проекти в своите функционални отдели и обучават други членове на екипа.
  2. В рамките на компанията се оформя йерархия от позиции, осъществяващи управление на проекти, в унисон със структурата, установена от отдела за човешки ресурси. Отделът за проучване и развитие на корпорацията въвежда тази структура между 2000 и 2001 г. Различните нива от инженери включват асистент-инженери, заместник-инженери, дежурни инженери, мениджмънт инженери и др. Професионалистите се оценяват ежегодно на два фронта: Първо, на основата на познанията, главно произхода и съответните знания; Второ, на основата на представянето, например интегритета в отдела за проучване и развитие. През 2006 г. Lenovo започва с глобални промени в позициите. Например отделът за продажби на компанията се раздробява на последователни нива като помощник-продавач, мениджър по продажбите и консултант. Позициите се асоциират със заплащането, но разпоредби на компанията ограничават процента служители на всяко ниво. Например топ позициите се заемат само от пет процента от даден екип. Мениджърите на проекти на пълно работно време могат да растат в йерархията на компанията. Има над 100 мениджъри проекти на пълно работно време в Lenovo, но целият екип на Lenovo участва в проектите. Йерархията представлява стълбът от професионалисти в управлението на проекти и служи за канал за кариера в мениджмънта.

 

ІV. Основни постижения

     Експериментите на Lenovo в управлението на проекти значително подпомагат трансформацията на корпоративната стратегия и подобряват бизнес модела. Проектно ориентираният подход подобрява екипната работа и подравнява терена; развива се екипната култура; развива се иновативният дух; Международната интеграция се подобрява. По отношение на пазара Lenovo се адаптира към ключова конкурентоспособност чрез подобрена доставка и удовлетвореност на клиента. В резултат се подобрява представянето.  През 2006 г. компанията има пазарен дял от 7% на глобалния пазар на ПК, като по-напред са само Dell и HP. Оборотът е 14.6 милиарда долара с повишение от 10% спрямо предишната година.