Проучване на казус:

Анализ на бизнес стратегията на Wal-Mart


     Сам Уолтън, лидер с иновативна визия, стартира компанията си и я превръща във водеща в дисконтовата търговия, такава каквато я познаваме днес. Чрез своята умела, а понякога необичайна бизнес практика, той и неговите сътрудници водят компанията напред в продължение на тридесет години. Днес, четири години след смъртта му, компанията продължава стабилно да се разраства. Мениджърите на Wal-Mart продължават да разчитат на много от традиционните цели и философии, които е завещал Сам, като едновременно запазват преднина пред постоянно променящите се технологии и методи в днешната високоскоростна  бизнес среда. Организацията все още се изправя пред значителни противоречия по различни въпроси на развитието, но нищо не може да засегне гигантската й дейност. Така бъдещето изглежда блестящо за  Wal-Mart, особено когато компанията успява да намери баланса между увеличаване на печалбите и признаване на социалните и етични отговорности.

     Защо е толкова успешна Wal-Mart? Дали поради добрата стратегия, или доброто й приложение?  През 1962 г., когато Сам Уолтън открива първия магазин на Wal-Mart в Роджърс, Арканзас, никой не е могъл да предвиди огромния успех на търговеца от малкия град. Талантът на Сам Уолтън за дисконтова търговия не само превърна Wal-Mart в най-голямата верига за търговия на дребно, но също и в търговска компания номер едно в света, с най-големи продажби. На практика Wal-Mart е наречена от Discount Store News през 1989 г. „Търговец на десетилетието” и няколко пъти е включена в списъка на Fortune за „десетте най-почитани корпорации”. Даже и след смъртта на Уолтън (след две години борба с рака на костите) през 1992 г. продажбите на Wal-Mart продължават постоянно да растат.

     Философията на Wal-Mart - Wal-Mart е успешна не само защото взима разумни решения за стратегически мениджмънт, но също и поради иновативното приложение на тези стратегически решения.

     Считан от години за предприемач на века, Уолтън има репутацията на загрижен за своите клиенти, служители (или „съдружници,” както ги нарича) и общността. За да поддържат своята позиция на пазара на дисконтовия бизнес, мениджърите на Wal-Mart продължават да се придържат към насоките за мениджмънт, които развива Сам. Уолтън е народен човек и живо се интересува от хората. Той вярва в три водещи принципа: 1. Ценности и услуги, предназначени за клиента; 2. Партньорство със съдружниците; 3. Ангажираност с общността (Историята на Wal-Mart, 1995 г.).

     Клиентът – Думата „винаги” се среща буквално във всяка литература за Wal-Mart. Едно от най-дълбоките вярвания на Уолтън е, че клиентът винаги има право, и неговите магазини продължават да се ръководят от тази философия. Когато го питат за тайната на успеха на Wal-Mart, отговаря: „Това е нашето желание да надхвърляме очакванията на нашите клиенти всеки час и всеки ден.” (Годишен доклад на Wal-Mart, 1994 г., стр. 5.)

     Съдружниците – най-голямото постижение на Уолтън е неговата способност да дава власт и да обучава своите служители (Лого, 1994 г.). Той се вслушва в своите подчинени и ги предизвиква да предложат идеи за подобряване на компанията. Във всеки магазин на Wal-Mart има табели, които гласят, „Нашите хора се отличават.” Съдружниците редовно правят предложения за намаляване на разходите чрез своите програми „Ние можем, Сам.” Спестяванията, натрупани от служителите, позволяват да се построи нов магазин в Тексас (Магазинът на Wal-Mart, 1995 г.). Една от целите на Wal-Mart е да осигури на своите служители подходящи инструменти да вършат ефективно работата си. Технологиите не водят до подмяна на съществуващите служители, а са средство за осигуряване на успех на пазара. (Томпсън & Стрикланд, 1995 г.)

     Общността – популярността на Wal-Mart може да се свърже с идентичността в родния град. Уолтън вярва, че всеки клиент трябва да бъде посрещнат при влизане в магазина и че всеки магазин трябва да държи на ценностите на клиентите и общността. Wal-Mart е включена в много програми за достигане до клиентите и е стартирала няколко инициативи на национално ниво.

     Кои са най-важните характеристики на подхода на Wal-Mart за приложение на стратегията, изработени от Сам Уолтън – ключовите качества на подхода на Wal-Mart наблягат на изграждането на солидни работни отношения както с доставчиците, така и със служителите, като Уолтън е наясно с детайлите и техниките на търговията, възползва се от възможностите за ниски разходи и създава атмосфера за отлично изпълнение. Тази стратегическа формула се използва, за да се подсигури достъп на клиентите до качествени стоки, да направи стоките достъпни, когато и където клиентите искат, да се развие ценова структура, която позволява конкурентни цени, да изгради и поддържа репутация на абсолютно доверие.

     Магазините на Wal-Mart оперират според философията „Ниски цени всеки ден”. Wal-Mart се утвърждава като лидер в индустрията, защото е най-добра в задържане на разходите, което позволява спестеното да се прехвърли върху цените за клиента. Wal-Mart се е превърнала в сериозен конкурент. Тя продължава да подобрява своите ключови бизнес процеси, като ги управлява централно и инвестира дългосрочно в тях, така че те да се изплащат с времето. Wal-Mart се счита за лидер в индустрията, защото „тества, адаптира и прилага широк обхват от модерни търговски подходи.” (Томпсън и Стрикланд, 1995 г., стр. 860). Уолтън е лидер с визия и е известен със способността си бързо да се учи от успеха и провалите на конкурентите. Фактически основателят на Kmart признава, че Уолтън „не само копира чуждите идеи, но ги подсилва. Като в бейзбола, Сам хваща топката и тича с нея.” (Tompson & Strickland, 1995г., стр. 859.)

     Wal-Mart инвестира сериозно в уникалната система за зареждане (cross-docking) със стоки. Това зареждане позволява на Wal-Mart да постигне икономия от мащаба, което намалява разходите за продажбите. Чрез тази система стоките се доставят в магазините в рамките на 48 часа и често без да се инвентаризират. Многократните промоции свалят цените и продажбите стават по-предвидими. Сross-docking предоставя на индивидуалните мениджъри повече контрол на ниво магазин.

     Транспортната компания, собственост на Wal-Mart, също подпомага фирмата при транспортирането от склада в рамките на 48 часа. Това позволява на Wal-Mart да зарежда рафтовете 4 пъти по-бързо от конкурентите. Wal-Mart притежава най-голямата и сложна компютърна система в частния сектор. Системата ползва MPP (massively parallel processor), компютърна система, проследяваща движението на стоките, което я държи едни гърди напред в променящия се пазар. (Дохърти, 1993 г.) Информацията, свързана с продажбите и материалните запаси, се разпространява чрез модерна сателитна система за комуникации.

   Wal-Mart обвързва своята покупателна способност с доставките. Тя договаря най-добрите цени с доставчиците и очаква ангажираност с качеството. (Tompson & Strickland, 1995 г.) Продавачите на Wal-Mart са много съсредоточени хора. „Техният най-голям приоритет е да знаят кой за какво отговаря в Wal-Mart” (Vance & Scott, 1995 г., стр. 32). „Въпреки че Wal-Mart е безкомпромисна при договаряне на абсолютно ниски цени, компанията работи в сътрудничество с доставчиците и развива взаимно уважение и дългосрочно партньорство, от което печелят и двете страни.” (Tompson & Strickland, 1995 г., стр. 866) Wal-Mart изгражда автоматизирана система за повторни поръчки, като осъществява компютърна връзка между Procter & Gamble (P&G) и своите магазини и центрове за дистрибуция. Компютърната система получава сигнал от свой магазин, като идентифицира стоките, които са се изчерпали. След това тя изпраща поръчка за повторна доставка чрез сателит до най-близката фабрика на P&G, която превозва стоката до центъра за дистрибуция или пряко до магазина. Това взаимодействие между Wal-Mart  и P&G е печелившо поради по-добрата координация и така P&G може да намали цените и да прехвърли някои от спестените разходи на Wal-Mart.

     Сам Уолтън става известен с политиката си „Купувай американското”. Чрез своя план Wal-Mart насърчава купувачите и продавачите да зареждат магазините с американски продукти. През 1993 г. в годишен доклад на мениджмънта се казва: „Програмата гарантира дългосрочен ангажимент към нашите клиенти да  купуват с предимство продукти, произведени в Америка, ако тези продукти имат същото качество и достъпност като вносните.” (Tompson & Strickland, 1995 г., стр. 868.)

     Екологичните проблеми са важни за Wal-Mart. В Лорънс, Канзас, се открива прототипен магазин, който е проектиран да бъде екологично издържан. Магазинът има образователен и рециклиращ център (Slezak, 1993). Wal-Mart използва нискотарифни услуги. Всички офиси, включително корпоративният щаб, са икономично изградени и просто обзаведени. За да се икономиса енергия, контролът върху температурата е свързан чрез компютър с щаба. Чрез тези програми Wal-Mart се грижи за общността.

     Wal-Mart се ръководи от върха, но се изпълнява от основата, стратегия, развита от Сам Уолтън, но реализирана от малка група старши мениджъри, водени от главния изпълнителен директор Дейвид Глас. Въпреки че растежът напоследък кара Wal-Mart да добави повече управленски нива, старшите мениджъри държат да се запази традиционната култура. Тази култура се описва като „от една страна, баптистки евангелизъм, от друга страна, екипна работа, присъща на атлетите от University of Arkansas, и ,от трета страна, хардуера на IBM, и всичко това в полза на Wal-Mart (Saporito, 1994 г., стр. 62).

     Колко успешна е Wal-Mart? – Прогнозата за дохода на Wal-Mart (виж Приложение А) за периода 1995-2000 г. предвижда увеличение на нетните продажби с 30.6%, на оперативните разходи с 27.7% и на лихвите върху задълженията с 52.3% (ниво, което е под исторически постигнатия растеж от 55.6%). Това показва, че компанията ще продължи да отчита печалби всяка година след 2000 г.

     Ръст на продажбите – Според повечето анализи и планове на компанията продажбите достигат 115 милиарда долара през 1996 г., което представлява увеличение от 30.6%, сравнено с 1995 г. Ако продължи с тази скорост, продажбите трябва да достигнат 334 милиарда до 2000-та година. Растежът на продажбите, отчетени от Wal-Mart през 80-те и началото на 90-те години на ХХ век, ще се повтори трудно, особено като са има предвид променящият се пазар, в която тя се конкурира. Във всяко свое интервю Бил Фиълдс, президент на отдела за магазините, казва: „Wal-Mart сега изпитва натиска на цените от компании, които преди усърдно го избягваха. Това са специализирани търговски компании като Limited, монополни конкуренти като Home Depot и Circuit City и каталогови компании като Spiegel. Всички подбиват цените на Wal-Mart. Limited стигна до нива, които никой не е достигал. Резултатът е, че всеки ден ниските цени стават все по-ниски.” (Saporito, 1994 г., стр. 66)

     В допълнение поколението от периода на повишена раждаемост след Втората световна война достига върха на спестяванията си, с промяната на финансовите и персоналните му приоритети. Така преобладават спестяванията, а не разходите, защото това поколение наближава пенсионна възраст.

     Задлъжнялост – На основата на позицията на Wal-Mart през 1994 г., която се счита за година на разрастване за компанията (Wal-Mart добавя 103 нови дисконтови магазина, 38 „суперцентрове,” 163 клуба за продажби на едро и 94 000 нови служители), задлъжнялостта се увеличава с 52%. Разходите на Wal-Mart за финансиране на обекти и съоръжения принуждават компанията да увеличи дългосрочния дълг  4.6 пъти за периода 1991-1995 г. Дългосрочният дълг за 1995 г. е 7.9 милиарда долара. Ако Wal-Mart продължи да се разраства на основата на натрупването на дълг на нивото от 1994 г., компанията може и да не постигне предвидените печалби чак до 1998 г.

     Оперативни разходи – Оперативните разходи са ключов проблем на стратегията на Wal-Mart за поддържане на позицията на пазара. Предизвикателството е как да се поддържат повече магазини с по-ниски оперативни разходи. Според Бил Фиълдс, „… целта е да се увеличат продажбите на квадратен метър площ  и оперативните разходи да се сведат до ниски нива” (Saporito, 1994 г., стр. 66). Тенденцията показва, че оперативните разходи растат с 27.7% през последните години. Wal-Mart обаче трябва да влага печалбите от инвестициите във високи технологии и да може да оперира с повече магазини, без да увеличава разходите.

     Разходи за продажбите – Исторически, разходите за продажби трябва да са равни на нивото на продажбите. Ако компанията продължи да се възползва от своята покупателна сила, трябва да се очакват ниски разходи за продажбите.

     Бъдещето на Wal-Mart зависи от управлението на плана за разрастване. През идващите години компанията ще се нуждае от план за разрастване с последователен план за растеж на продажбите, за да компенсира увеличаването на дълга и оперативните разходи.

     Пред кои проблеми се изправя Wal-Mart? Пред какви рискове? – През 80-те години на ХХ век стратегическите намерения са да се изместят лидерите в индустрията Sears и Kmart и Wal-Mart да се превърне в най-големия търговец в САЩ. Wal-Mart постига тази цел през 1991 г. Но силната конкурентна позиция на Wal-Mart и бързият растеж не могат да гарантират, че компанията ще остане лидер в индустрията и че ще има силна бизнес позиция в бъдеще. Керъл Фармър, консултант за търговията, казва пред Wall Street Journal, че „Едно малко лошо нещо може да развали много добри неща” (Trimble, 1990 г., стр. 267). Всяка бизнес операция трябва да бъде добре обмислена и изпълнена.

     Wal-Mart трябва да се справи с две основни области, за да заеме силна бизнес позиция:

     1) Стратегия за единен бизнес – успехът на Wal-Mart се базира главно върху концентрирането върху стратегия за единен бизнес. Стратегията води до завиден успех през последните три десетилетия, без да се разчита на диверсификация, за да се поддържат растеж и конкурентни предимства. Имайки предвид текущата позиция в индустрията, Wal-Mart може да продължи с единна бизнес стратегия и да се стреми към увеличение на пазарния дял. В тази стратегия обаче има риск, защото концентрацията върху стратегията за единен бизнес означава „да се поставят всички яйца на фирмата в една кошница.” (Tompson & Strickland, 1995 г., стр. 187.) С други думи, ако търговският бизнес стагнира поради икономически спад, Wal-Mart може да срещне трудности в печелившото представяне.

     Освен това, ако Wal-Mart продължи да следва визията на Сам Уолтън за разрастване, фирмата ще достигне своя връх в близко бъдеще. Когато го направи, растежът ще се забави и компанията ще се нуждае да насочи стратегическото внимание към диверсификация за бъдещ растеж.

     2) Социална отговорност – Магазините за продажби на дребно могат да се конкурират по няколко показателя: услуги, цени, ексклузивност, качество и мода. Wal-Mart е изключително успешна в конкурирането в търговския сектор, като комбинира услуги, цени и качество. Други търговци обаче може да възразят срещу навлизането на фирмата в тяхната общност. Поради своята способност да задминат малките конкуренти с цените си, магазините на Wal-Mart заплашват малките квартални магазини, защото те могат да оцелеят само ако предлагат стоки и услуги, които не са достъпни никъде другаде. Това  много затруднява оцеляването на  дребния бизнес, какъвто е  семейният. Затова те се борят Wal-Mart да не навлезе в техния район. Множество проучвания, проведени в различни държави, едновременно подкрепят и критикуват Wal-Mart (Verdisco, 1994 г.). Въпреки това Wal-Mart разорява местните търговци, когато отвори магазини в техния район. В резултат все повече местни общности обявяват война срещу навлизането на Wal-Mart в техния пазар. Освен протестите и петициите, които трябва да спрат навлизането на Wal-Mart, кампаниите на опозицията могат да се намерят в интернет. Гиг Харбър, малък град във Вашингтон, наскоро стартира страница в World Wide Web, наречена „Ние срещу Wal.” Асоциацията на съседите обещава, че „ще се бори срещу Wal-Mart със зъби и нокти” (PNA/Island Aerie Internet Productions, 1995/1996 г.).

     Нарастващата опозиция показва, че пътят пред Wal-Mart може да не е така гладък, както показва годишният отчет на Wal-Mart. Това изисква Wal-Mart да преосмисли своята стратегия за разрастване, защото не е печелившо да се оперира в общност, която не е приятелски настроена.

     Колко голяма ще бъде Wal-Mart след пет години, ако се развива все така добре? – Преди смъртта си Сам Уолтън изрази своето убеждение, че до 2000 г. Wal-Mart ще може да удвои магазините си до 3000 и ще достигне продажби от 125 милиарда годишно. Уолтън предвижда четирите най-големи източника на растеж: 1. Разрастване в държави, в които няма магазини на Wal-Mart ; 2. Насищане на текущите пазари с нови магазини; 3. Усъвършенстване на Supercenter така, че да се разшири търговията на Wal-Mart в областта на бакалиите и супармаркетите – пазар с годишни продажби от 375 милиарда долара; 4. Преминаване в международните пазари (Thompson & Strickland, 1995 г.).

     Supercenter на Wal-Mart е начин за постигане на лоялност от страна на клиента и  е източник на растеж за компанията в страната. Малко са местата, останали в САЩ, където да се постави традиционният магазин на Wal-Mart, а суперцентърът възниква като средство Wal-Mart да натрупа печалби от още 100 милиарда долара. Преди суперцентровете Уолтън експериментира с “Hypermart,” обхващащ повече от 230 000 кв.м. Идеята обаче се проваля. Клиентите се оплакват, че резултатът не е добър и че за купувача е трудно да намери каквото търси в магазин, в който персоналът трябва да кара ролери, за да се придвижва на дълги разстояния. Една от философиите на Уолтън е, че по пътя към успеха винаги има и провали.

     Като резултат от неуспешния експеримент, Уолтън преминава към нова идея: Supercenter, комбинация между дисконтов магазин и хранителни стоки, който е по-малък от Hypermart. Суперцентровете са предвидени да предоставят на Wal-Mart по-голяма притегателна сила на съществуващите пазари, като осигуряват пазаруване на разстояние една спирка. Supercenter има пълния обем от стоки, които могат да се намерят в традиционните магазини на Wal-Mart, както и голям супермаркет, магазин за деликатеси, пекарна и други специални магазини, като фризьор, фото, химическо чистене и оптика. Supercenter е на площ от 125 000 до 150 000 кв.м.и продажби на стойност от 30 до 50 милиона годишно.

     Прогнозата на Уолтън се сбъдва. Supercenter се удвояват като площ през 1993 г. и повторно през 1994 г. Supercenter, който в началото се е считал за рисков, поради ниските печалби от хранителни продукти, сега ще превърне Wal-Mart в най-големия търговец на дребно. (Longo, 1994 г.)

     Wal-Mart се разширява в чужбина чрез съвместно предприятие с CIFRA S.A. de C.V., водещ в търговията на дребно в Мексико. След това компанията навлиза в Канада, Хонк Конг, Китай, Пуерто Рико, Аржентина и Бразилия. Международният отдел на Wal-Mart е основан през 1994 г., за да управлява растежа на компанията в чужбина. Анализаторите очакват до 2000 г. Wal-Mart да стане международна компания, с множество магазини в Южна Америка, Европа и Азия.

     Заключение – Постоянно променящият се пазар е предизвикателство пред търговеца на дребно. Първо и най-важно, търговците на дребно трябва да признаят сериозните последици от „пазара за купувачите” (Lewison, 1994 г.). На купувачите се предлага богат избор, но никоя търговска операция не може да го покрие напълно. Следователно дълг на мениджмънта е да дефинира целевия пазар и да насочи енергията към решаване на проблемите на пазара. Технологията, демографията, нагласите на потребителите и идването на глобалната икономика пренаписват правилата на успеха на пазара. Успехът през следващото десетилетие ще зависи от новото разбиране на новите ценности, очаквания и нужди на клиента. Ако Wal-Mart продължи своята култура, насочена към клиента, тя ще остане лидер в търговията на дребно през XXI век.



Wal-Mart Stores

www.walmart.com