Дейности по реструктуриране на

корпорацията на Procter & Gamble (P&G)

 

     В проучването на казуса се дискутира програмата Organization 2005; шест- годишна дейност по реструктуриране на организацията, извършена от базираната в САЩ Procter & Gamble(P&G), глобален лидер в бързо развиващата се търговия с потребителски продукти. Проучването на казуса разглежда в подробности важни елементи от програмата за реструктуриране, включително промяната на организационната структура, стандартизирането на работните процеси и обновяването на организационната култура. Проучването на казуса разглежда грешките, направени от Дърк Джагър, някогашен главен изпълнителен директор на P&G  и причините, поради които програмата Organization 2005 не постига желаните резултати. И накрая случаят дискутира как Алън Джордж Лафли, новият главен изпълнителен директор, ускорява инициативите според програмата Organization 2005 и възражда финансовото представяне на P&G.

 

Въпроси

 

     Да се проникне в причините за стабилния спад в представянето на фирмата, която е голяма мултипродуктова и мултинационална компания за дълъг период от време.

 

Въведение

 

   Базираната в САЩ Procter & Gamble(P&G), една от най-големите и бързо разрастващи се компании за бързо продаващи се и евтини потребителски стоки в света, изживява сериозни проблеми през първата половина на 2000 г. През март 2000 г. компанията обявява, че растежът на доходите й за финансовата 1999-2000 г. ще е 7%  вместо 14%, както предвижда преди. Новината съобщава, че P&G  губи 27 милиона долара на ден, като това заличава 40 милиарда долара пазарна капитализация.

В допълнение през април 2000 г. P&G обявява 18% спад на нетните печалби през тримесечието януари – март. За пръв път през последните осем години P&G отбелязва намаляване на печалбите. В края на 1990 г. P&G се изправя пред проблема със стагниращите печалби (разгледай Приложение І). За да ускори растежа, тогавашният президент и главен изпълнителен директор Дърк Джагър официално стартира програмата Organization 2005 през м. юли 1999 г. Organization 2005 е шестгодишна дейност за организационно реструктуриране, което включва стандартизация на работните процеси, които да ускорят растежа, като се обнови организационната култура, за да се постигне промяна, редуциране на йерархията, за да се осъществи бързо взимане на решения, и съкращаване на служители, за да се намалят разходите.

     С приложението на програмата P&G цели да увеличи глобалните печалби от 38 милиарда долара на 70 милиарда долара до 2005 г. Според анализаторите програмата Organization 2005 е добре планирана, но изпълнението е слабо. Те смятат, че Джагър се концентрира повече върху развитието на нови продукти, а не върху установените марки на P&G.

     Анализаторите чувстват и Джагър признава, че е извършил прекалено много неща за твърде кратко време. Това води до спад на печалбите на компанията и на рентабилността й. След кратко управление от 17 месеца Джагър трябва да напусне поста. През юни 2000 г. Алън Джордж Лафли става новият президент и главен изпълнителен директор. При управлението на Лафли P&G излиза на правилния път. Той прави обрат в компанията P&G със своето отлично планиране, изпълнение и фокусиране. С Лафли начело, финансовото представяне на P&G се подобрява съществено (виж Изложение ІІ). Цената на акциите на компанията скача от 58% на 92% до м.юли 2003 г. срещу спад от 32% на стоковия индекс 500. Бившият мениджър на P&G Гари Стибел казва: „Ако някой преди се е съмнявал в Алън Джордж, сега това не е така. Това, както ще видим, ще се окаже драматичен завой”.

     Анализаторите обаче изразяват съмнение дали мерките, предприети от Лафли, могат да подсигурят дългосрочен растеж. Те чувстват, че въпреки доминиращата пазарна позиция в развитите пазари, за P&G ще е трудно да генерира по-голям растеж.

 

История

 

     Procter & Gamble е основана през 1837 г. от Уилям Проктер, производител на свещи, и неговия шурей Джеймс Гембъл, производител на сапун, когато те сливат малките си бизнеси. Те основават работилница в Цинцинати и я наричат „свинеполис” заради нейната зависимост от кланиците на свине. Работилницата произвежда свещи и сапун от свинска мас. До 1859 г. P&G се превръща в една от най-големите компании в Цинцинати, с продажби от 1 милион. През 1879 г. компанията въвежда Ivory, пенещ се сапун, и Crisco, първата мазнина за салати през 1911 г. В периода между 1940 г. и 1960 г. P&G прави серия от придобивания. Компанията придобива Spic and Span (1945), Duncan Hines (1956), Chairman Paper Mills (1957),  Clorox (1957; продадена през 1968) и Folgers Coffee (1963).

     През 1973 г. P&G започва да произвежда и продава своите продукти в Япония чрез придобиването на Nippon Sunhome Company. Новата компания се нарича “Procter & Gamble Sunhome Co. Ltd.”. През 1985 г. P&G обявява няколко големи организационни промени: мениджмънт на свързани продукти, покупка, производство, инженеринг и дистрибуция.

     През 1988 г. компанията започва да произвежда продукти в Китай. P&G става една от най-големите козметични компании в САЩ, когато придобива Noxell (1989) и Max Factor (1991). След като изживява период на значителен органичен и неорганичен растеж, P&G се изправя пред проблеми през 90-те години. В началото на 90-те проучване, проведено от консултантската фирма Kurt Salmon Associates, показва, че почти една четвърт от продуктите на P&G в обикновен супермаркет се продават почти по една бройка на месец, а само 7.6% от продуктите отчитат 84.5% от продажбите. Останалите продукти остават незабелязани от клиентите. Сложните продуктови линии и ценообразуването също създават проблеми на търговците, които се борят за отстъпки и намаления на цените …

 

 

Откъси


Програмата “Organization 2005”

 

     През януари 1999 г. Джагър, ветеран на P&G, става новият ГИД, като заема длъжността в период, когато P&G е в средата на корпоративно реструктуриране,  започнато през септември 1998 г.

     Джагър се изправя пред предизвикателството да обнови операциите и маркетинговите практики на P&G. Скоро след като поема длъжността главен изпълнителен директор, Джагър казва на анализаторите, че ще преразгледа продуктовото развитие, тестването и процесите на стартиране. Най-голямата пречка пред Джагър е културата на P&G. Той разбира необходимостта от промени в мисленето на служителите на P&G, които са свикнали с мисълта за пожизнена заетост и консервативен стил на мениджмънт. На 1 юли 1999 г. P&G официално стартира програмата Organization 2005. Това е програма с шестгодишна продължителност, по време на която P&G планира да съкрати глобално 15 000 служители. Разходите за тази програма се изчисляват на 1.9 милиарда и се очаква тя да генерира годишни спестявания (след удържане на данъците) от приблизително 900 милиона на година до 2004 г. …

 

Промяна в организационната структура

 

     До 1998 г. P&G се организира на географски принцип с повече от 100 бизнес единици. Според програмата Organization 2005 P&G трябва да реорганизира своята организационна структура (виж Изложение ІІІ и ІV) от четири географски базирани бизнес единици в шест продуктово базирани глобални бизнес единици – Бейби, Грижа за Жената & Семейството, Грижа за Красотата, Грижа за Дома & Сградата, Храни & Напитки и Здравни Грижи.

    Преструктурирането цели да подсили растежа на P&G (по отношение на продажбите и печалбите), да ускори иновациите и бързината на взимане на решение от мениджмънта за постигане на глобалните маркетингови инициативи.

     При формулиране на стратегията за отбелязване на печалба стремежът е също да се определят отговорностите по продукти, а не по региони. Глобалната бизнес единица (ГБЕ) трябва да набележи глобалните стратегии за всички марки на P&G и шефовете й са отговорни за печалбите на своята бизнес единица. Доставките, проучването и развитието и производството също се поемат от ГБЕ.

 

Стандартизация на работните процеси

 

    Програмата Organization 2005 трябва значително да подобри всички неефективни работни процеси на P&G, включително развитието на продуктите, мениджмънта на веригите за снабдяване и маркетинговите функции. За да постигне тези цели, P&G предприема няколко инициативи в областта на ИТ, включително колаборативни технологии, електронна търговия В2С, доставки за снабдяване чрез мрежата и проект на банка за съхраняване на данни, чрез доставка на навременни сведения за различните глобални операции на компанията.

 

Обновяване на корпоративната култура

 

     Програмата Organization 2005 прави усилия да превърне P&G от консервативна, летаргична и бюрократична в модерна, бърза и ползваща интернет организация. Новата структура е насочена към обновяване на работната култура на P&G, като я фокусира върху новата философия на Експанзия, Иновации и Скорост (ЕИС). Наблягайки на иновациите, Джагър казва: „Organization 2005 се фокусира върху едно нещо: подсилване на иновативните способности на P&G”.

 

Извършени грешки

 

     Програмата Organization 2005 се изправя пред няколко проблема скоро след стартирането си. Анализаторите веднага коментират, че Джагър прави няколко грешки, които струват скъпо на P&G. Например през януари 2000 г. Джагър полага усилия да завладее Warner-Lambert и American Home Products. За разлика от предпазливия подход на P&G към сливанията през 90-те години на ХХ век това двойно придобиване е най-голямото в историята на P&G, на стойност 140 милиарда долара.

Пазарът на акции обаче посреща новините за преговорите за сливане, като продава акции на P&G, което кара Джагър да излезе от преговорите.


Приложение на стратегиите за обновяване на P&G

 

     През юни 2000 г. Алън Джордж Лафли, ветеран с 23-годишен стаж в P&G, известен като „АG”, става новият президент и главен изпълнителен директор на P&G. Основната разлика между Лафли и Джагър е „стилът на функциониране”. Скоро след като става главен изпълнителен директор, Лафли реконструира управленския екип и прави усилия да подобри операциите на P&G и да я превърне в печеливша. Лафли прехвърля повече от половината старши мениджъри на P&G, което е безпрецедентен ход в историята на P&G. Той назначава на висши позиции и важни роли жени.

 

P&G – Сегашен статус

 

    През 2003 г. Лафли продължава своите усилия да направи P&G по-адаптивна към динамичните промени в бизнес средата. Той оспорва традиционния възглед, че всички продукти трябва да се произвеждат вътре в компанията. През м.април 2003 г. Лафли започва да делегира производството на сапуни (включително най-дълго съществуващата марка на P&G, Ivory) на канадски производител. През май 2003 г. отдава всички операции с информационни технологии на НР. Откакто Лафли става главен изпълнителен директор, договорите за делегиране нарастват от 10% на 20%. Лафли продължава да обновява бизнесите и новите инвестиции, с цел да се фокусира върху ключовия бизнес, разходната конкурентоспособност и подобрената производителност.