Теоретични подходи към изследване на лидерството

 

     Подходите към проблемите за лидерството се отнасят къмедна от основните теми: теория за личностните черти, теория залидерските стилове и теория за вероятността. Поподробноторазбиране на същността на цялостния проблем може да доведе доподобри решения на конкретните ситуации, което е цел на тазиглава от книгата. Всяка от различните концепции съдържа елементи на истината, но крайният анализ невинаги е успешен приобясняване на различията между ефективното или неефективното лидерство.

     Основните подходи към определяне на лидерството найобщо могат да се класифицират като универсални и ситуационни.Универсалните подходи търсят найефективния стил на управление като сбор от стабилни личностни черти или като поведение.Ситуационните подходи подчертават, че не съществува найефективен стил на ръководство, валиден едновременно за всичкиситуации, т. е. ефективното лидерство се разглежда като съвкупност от ситуационни фактори.


КОНЦЕПЦИЯ ЗА ОТЛИЧИТЕЛНИТЕ ЧЕРТИ НА ЛИДЕРА


     Първите опити за осъзнаване на същността на успеха на лидера насочват вниманието на изследователите към индивидуалните особености, т. е. характеристиките на лидерите. В специализираната литература подходът обикновено се представя под наименованието подход на „великия мъж" или характерни (отличителни) черти на лидера1. Теорията за характерните черти е господстваща парадигма отначалото на ХХ век до Втората световна война. Основно допускане в подхода е разграничаването на лидерите от нелидеритеили последователите чрез техните трайни личностни характеристики или „черти"2. Лидерът се определя като човек, който притежава някои от следните характеристики: енергичност, доминантност или интелигентност. Смята се, че тези черти в поголямастепен са вродени и трайни и могат да се използват за прогнозиране на ефективността на лидера в множество ситуации. В изследванията се разглеждат и фактори като поредност на раждане,културни практики на възпитаване на децата, ранна социализация, социоикономически статус на родителите.

      До 50те години на ХХ век са проведени множество изследвания на отличителните черти на успешните лидери. Изследователите откриват, че съществува причинноследствена връзкамежду ефективността на лидерството и проявяването на даденокачество. Освен това се извежда набор от характерни черти,присъщи на успешните лидери, които според тях надеждно гиразграничават от подчинените им.

Концепциите за отличителните черти се основават на следните допускания:

  • човекът е поважен от ситуацията;
  • ако могат да се идентифицират различните характеристикина успешните лидери, изследователите и практиците щепритежават ключа към решаване на проблема с лидерството;
  • ако не могат да се създадат добри лидери, т. е. те се раждаттакива, идентифицирането на отличителните им черти разкрива възможности успешно да се подбират добрите лидери.

     При задълбочен анализ на многобройните изследвания в тази област се установява, че единствено 5% от идентифициранитечерти са представени напълно при успешните лидери. Въз основа на това Ч. Хенди стига до извода, че чертите са зле дефинирани и остават неизползваеми в практиката за ефективното управление3. Това разнообразие от убеждения, които варират от пълноприемане до категорично отхвърляне на теорията за чертите вероятно рефлектира върху формулирането на изследователскитехипотези. Нещо повече: изследователският интерес неизбежновлияе върху използваните инструменти за диференциране на качествата и чертите, които се очаква да се открият. От изследванията, проведени в рамките на парадигмата за отличителните черти,могат да се диференцират като общоприети следните основни характеристики на успешните лидери:

  • Интелигентност, т. е. индивидът да е над средното равнище, но не на нивото на гениалността. Интелигентността еособено значима при решаването на общи и абстрактнипроблеми.
  • Инициативност, т. е. независимост, изобретателност испособност за реализация на инициативите в практиката.Установява се обаче, че инициативността на човека следмладостта (40те години) спада.
  • Самоувереност, т. е. умерено висока оценка на равнищатана компетентност и амбиции и овладяване на основнитезнания в общността.

    Освен тези качества могат да се цитират и някои други, които са характерни за успешните лидери: добро здраве, ръст надсредната височина или малко под нея, повисок социоикономически статус в общността. Други изследователи споменават следните черти: ентусиазъм, социабилност, интегративност, смелост,енергичност, въображение, решителност, вяра, мъжественост.

     Притежаването на всички тези черти обаче е непостижимидеал. Съществуват твърде много изключения  хора, които непритежават някои от главните черти, но се справят успешно като лидери. Ако се намали полезният минимум, основните три чертиостават необходими, но недостатъчни условия, т. е. добрите лидери ги притежават, но наличието им невинаги е решаващо.

     В следвоенния период обаче ентусиазмът към идентифицирането на отличителните черти на успешните лидери е заменен отшироко разпространени критики. Изследвания, проведени от Р.Стогдил през 1948 г. и от Р. Ман през 1959 г., целят да обобщятвъздействието на чертите върху лидерите, но именно те ставатоснова за критичното оспорване на прогностичните възможности на теорията за чертите.       Изследванията на Р. Стогдил4 са опитда се идентифицират устойчивите личностни черти на лидера, като се отчита тяхната детерминираност и от изискванията на ситуацията, в която той функционира. Очертава се клъстер от петчерти, които диференцират успешните лидери от обикновенияпоследовател: (1) интелигентност, (2) доминантност, (3) самоувереност, (4) равнище на енергия и активност и (5) релевантни познания за задачите, т. е. за ситуацията.

      Прегледът на Р. Ман също е разочароващ за теорията за отличителните черти. От седемте категории на личностните черти,които изучава, Р. Ман открива, че интелигентността е найдоброто средство за прогнозиране на лидерството. Той обаче предупреждава, че всички наблюдавани положителни взаимоотношениямежду чертите и лидерството са със слаби корелации  среднооколо 0,155. Взети заедно, откритията на Р. Ман и Р. Стогдил нанасят почти „смъртоносен" удар на теорията за отличителнитечерти. Днес обаче, десетилетия покъсно, лидерските черти отново са обект на сериозно изследователско внимание.

     Според изследванията на Едуин Гизели6 найхарактерна черта на успяващия мениджър е „способността да се ръководи", която се изразява в умението да се насочва работата на другите хора, като се организират и се обединяват усилията за постигане на поставените общи цели. Други черти, посочени в изследването наЕ. Гизели, са: потребност от професионален растеж, интелектуални способности, потребност от самоутвърждаване, решителност и самоувереност.

    Едно поново проучване на Уорън Бенис също потвърждававзаимовръзката между личностните черти на лидера и ситуационните фактори7. Установява се силна зависимост между характерните черти на успешния лидер и начина, по който го възприемат подчинените. Авторът стига до извода, че връзката междуличностните черти на лидерите и начина, по който ги възприематподчинените, е много силна. В този смисъл основните черти науспешния лидер са: управление на вниманието, на смисъла (разбирането), на доверието на подчинените и на Аза.

     На практика лидерството е комбинация от характеристики,които са важни, но притежаването им невинаги води до успех, адори може да води и до неуспех8.

    В съгласие с тази перспектива други съвременни изследвания проучват личността като междинна променлива в детерминирането на лидерското поведение9. В действителност Б. Бас10 предполага, че личностните черти могат да обяснят 35% от вариациите. Това становище се поддържа от заключенията на А. Чърч и Дж. Уоклоуски11, които разглеждат отношенията между личносттаи ориентацията към лидерството. Тази релация се операционализира чрез понятието „упълномощаващо" лидерство, което се измерва с индикатора на личностните типове на МайърсБригс(MBTI) и Въпросника на Къртън за адаптация и иновация (KAI).Изследователите не откриват значими разлики между възприятията на подчинените и управляващите, но установяват различия в типа поведения на лидерите. По този начин мениджърите могатда се типологизират като:

  • „мотиватори", т. е. разглеждат се като повероятнонасърчаващи поемането на рискове, харесващи предизвикателството, мотивиращи работещите и отделящи време запразнуване;
  • „изобретатели", които са значително подобри в изобретяването, вземането на решения, установяване на мисиятана тяхната организация (група), но влияещи в средна степен върху последователите си чрез събуждането на техните надежди, ентусиазъм и енергия.

     Ценността на това изследване е, че то подпомага разбирането на отношенията между личността и процесите на лидерство.За разлика от ранните опити за изследване на лидерството тук сеизползва описание на „лидерството", вземащо предвид мнениятаи опита на последователите. С други думи, фокусът при дефинирането на лидерството не е в разглеждането му като зависимапроменлива. Изследването на Бас се ограничава само до един аспект на лидерството, а именно върху възприятията на подчинените при „упълномощаване" на техните действия. Основният фокусв теорията за чертите е върху лидера, а не върху управлението.Това обаче подлежи на оспорване, защото се пропуска да сеобърне достатъчно внимание на ситуационните фактори. Чертите, които могат да направят една личност ефективен лидер в дадена ситуация, биха могли да я провалят в друга. Съществуватоще две критики: (1) въпреки вниманието към идентифициранетона лидерски черти, списъкът с тях остава незавършен и (2) подходът не дава възможност за развитие и обучение12.

     Понови изследвания, проведени със съвременните методиза обработка на емпиричната информация, допускат, че поранните проучвания за прогностичните възможностите на чертитеможе би са некоректно анализирани. С използването на модернистатистически техники за анализ на старите бази данни се установява, че повечето от лидерските поведения могат да се припи шат на стабилните личностни черти13. Метаанализът на Р. Лорд от1986 г. и неговите колеги също потвърждават тези резултати. Като се основава на вторичен анализ на данните на Ман и следващите изследвания, Р. Лорд заключава, че хората имат лидерски„прототип" (когнитивна схема), който въздейства върху технитевъзприятия за това, кой е и кой не е ефективен лидер. В съответствие с тези когнитивни схеми сме склонни да възприемаме залидери личности, които показват черти или поведения, доближаващи се до прототипите. Изследването на Р. Лорд демонстрира,че хората са възприемани като лидери, когато проявяват черти иповедения, асоциирани с интелигентност, доминантност и мъжественост14. Проведените кроскултурни изследвания на лидерството с над 20 000 души от цял свят със следния въпрос: „Какви ценности (личностни черти или характеристики) наблюдавате и накакви се възхищавате в своите началници?", диференцират основно четири черти на възприятията за лидера15. Това изследванепоказва, че като универсални очаквания на хората за желанитекачества на техните лидери са създаването на доверие и вътрешна диспозиция за управление.

      Оспорването на обяснителните възможности на теорията заотличителните черти е насочено към невъзможността за диференциация на присъщите на лидерите качества от тези на последователите им. Правени са проучвания, които показват, че частот неуспешните лидери притежават т. нар. „лидерски черти" дори в поизявена степен от успешните лидери. Освен това се установява, че подчинените също притежават подобни качества, ноне желаят да бъдат лидери и много малко от колегите им споделят, че биха ги приели като такива16. Констатираните ограничения на теорията за чертите крие опасност от незаслужено пренебрегване на усилията за идентифициране на набор от устойчиви личностни характеристики на лидера. На практика повечето управленски схеми за подбор на кадри работят на базата на някои допускания, често неспецифични, основани на черти, които са необходими предпоставки за ефективно лидерство.

     Увеличаването на броя на жените в работната сила пораждамного въпроси към разбирането на подобията и различията между лидерите мъже и жени. В тази насока са формулирани изследователски задачи, които се отнасят до това, дали жените и мъжете (1) поемат множество лидерски роли вътре в групите, (2) използват различни лидерски стилове, (3) са средно помалко илипоефективни в лидерските си роли, (4) дали съществуват ситуационни различия, които пораждат полови различия в лидерскатаефективност. За да се обобщят изследванията, отнасящи се до тези въпроси, са проведени три метаанализа17.

    Първият показва, че мъжете и жените се различават по типалидерски роли, които допускат вътре в работните групи. Мъжетесе възприемат като проявяващи повече лидерство, ориентиранокъм цялото и задачата. За разлика от тях, жените се възприематкато проявяващи повече социално ориентирано лидерство18. Резултатите от втория метаанализ разкриват, че лидерските стилове варират по пол. Жените почесто използват демократичен илипартисипативен стил, отколкото мъжете. Мъжете, обратно, сислужат с автократичен или директивен стил почесто, отколкотожените19. Накрая обобщаващият метаанализ на повече от 75 изследвания достига до три ключови заключения. Първо, мъжете ижените лидери са оценени като еднакво ефективни. Това е многоположителен резултат, защото поддържа становището, че не съществуват качествени различия в лидерската ефективност на мъ жете и жените лидери. Второ, мъжете се оценяват като поефективни лидери, отколкото жените, когато ролите им се определятс помъжествени термини, а жените са поефективни лидери отмъжете, когато ролите им се дефинират с помалко термини, съответстващи на културните стереотипи за мъжественост. Трето,половите различия в лидерската ефективност се свързват с относителния дял на мъже  лидери и подчинени.

     Важно откритие на теорията за отличителните черти е връзката между ефективното лидерство и отношението между интелектуалното равнище на мениджъра и на подчинените. В тозисмисъл не бива да се игнорират отличителните черти на лидера вобяснителните модели на лидерството, а поскоро трябва да сеобогатят в контекста на социалнокогнитивната парадигма. Чертите играят централна роля във възприемането на лидерите. Социалните перцепции са важни за определяне на чертите, въплътени в човешките познавателни структури за лидерството. Ако санеподходящи, тези черти се нуждаят от корекция чрез тренинг иразвитие. От ефективните лидери на XXI век се изисква да бъдатхора, които имат визия за това, накъде искат да „водят", хора, които са способни да организират усилията на другите, да осъществяват целите, произтичащи от визията. Лидерството изисква да сеизбират правилните личности, има нужда от мотивирани хора. Атова значи визията на организацията да се доведе до знанието навсички на всяко равнище. Това, което прави различни нещатапрез XXI век, е, че светът е променен. В същото време той е станал помалък благодарение на информационната и технологичната революция, които изместват индустриалната революция. Лидерите от тази нова индустриалноинформационна ера са способни да използват и да разбират силата на информацията и технологията и новите възможности, които те им дават20.

    Ревизирането на обяснителните възможности на теориите заотличителните черти на лидерството в полза на поведенческите иситуационните теории за лидерските стилове в известна степен ефункция на демократичните култури. Последното допускане в те орията за отличителните черти е, че всеки може да е ефективенлидер, ако проявява правилното поведение или се държи по начин, отговарящ на ситуацията, а не в резултат на унаследяванеили придобиване на необходимите поведенчески характеристики21.


ПОВЕДЕНЧЕСКИ ПОДХОДИ КЪМ ИЗСЛЕДВАНЕ НАЛИДЕРСКИТЕ/МЕНИДЖЪРСКИТЕ СТИЛОВЕ


     Въпреки че стабилните качества на личността до голяма степен определят възприемането на лидера от подчинените, трудноби могло да се твърди, че успешното лидерство е функция единствено и само на неговите отличителни личностни черти. Непрекъснато променящата се вътрешна и външна за организациятасреда изисква адекватна реакция от страна на мениджъра и на лидера, а теорията за характерните черти не е в състояние да дадеотговор на въпроса, какво правят и как реагират лидерите в подобни ситуации.

    Отговорът му търсят поведенческите подходи. Тяхната цел еда идентифицират типичните лидерски стилове, осигуряващиефективно влияние върху подчинените. Смята се, че съществуванайдобър, найефективен стил на ръководство, който може да сеусвои от всеки. Лидерът не се ражда, а се създава.

      Психологическите изследвания върху лидерството се ориентират към проучване на поведения, които могат да разграничатефективния от неефективния лидер. Тук акцентът се поставя върху социалните взаимодействия и поконкретно върху комуникационния процес лидерподчинен. Смята се, че ефективното поведение може да се наблюдава при лица, които са ефективно повлияни от действията на своите последователи. Този вид поведениесе описва като лидерски или управленски „стил". В специализираната литература са познати над 30 различни стила, но повечето от тях могат да се опишат в четири категории: (1) отнасящи се до задачата, „ориентирани към задачата" или „продукт центрирани", (2) отнасящи се до хората, „ориентирани или центриранивърху личността", (3) управляващо лидерство, автократично илиавторитарно, (4) партисипативно или демократично. В някои изследвания управленският стил или партисипативният се представят като отделни, а в други  като противоположни полюси на една дименсия. Основание за последното е, че лидерите рядкодействат по начини, които са единствено управленски или включват участието на хората. Следователно човекът в една ситуацияможе да е подемократичен, а в друга  автократичен22. В другиизследвания лидерските стилове се определят като насочени къмзадачата и към хората и се разглеждат като различни типове лидерство или като двете крайности на една дименсия23.

     Курт Левин, Роналд Липит и Ралф Уайт24 провеждат първитеизследвания върху типологията на лидерските стилове и тяхнотовлияние върху ефективността. В тях се отграничават три лидерски стила: авторитарен, демократичен и либерален. Ефективността на лидерското поведение се диференцира на основата на триизмерения: власт и отговорност, дефиниране и разпределение назадачите, комуникационен процес.

     При авторитарния стил цялата власт е съсредоточена единствено в ръцете на лидера. Той взема еднолично решения, основавайки се на цели, поставени от самия него. Комуникацията ворганизацията е еднопосочна  от горе на долу. Личната инициатива не се стимулира, поради което удовлетвореността от трудане е висока. При този стил се поставя акцент върху точното исистемно, предварително уточнено изпълнение, което е гарант заповишаване на производителността. Отсъствието на лидер е причина за неуспехи в групата25. Авторитарният лидерски стил се използва от ръководители,ориентирани към теория „X" на Макгрегър за мотивацията затруд26. Концепцията е изградена върху убежденията, че служителите в организацията са хора, отбягващи работата винаги, когатотова е възможно. Единствено заплахите и санкциите биха моглида подтикнат към дейност, насочена за постигане на организационните цели. Теория „X" предполага, че хората предпочитат дабъдат насочвани и отбягват отговорността. В нея се акцентиравърху избора на процедури, даващи точни предписания за изпълнение на поставените задачи, както и на стриктни правила за проверка и контрол, които определят поощренията и наказанията.Силно централизираното управление не предоставя възможностза участие в процеса на вземане на решение от страна на подчинените, свободата на действие е силно ограничена27.

    Както при авторитарния, така и при демократичния лидерскистил отсъствието на лидера е фактор за неуспех в групата. Придемократичния стил той делегира част от властта, но цялата отговорност остава негова. Решенията в организацията се взимат сучастието на подчинените и с отчитане на целите, които се поставят и от тях, но тази процедура отнема значително повече време. Комуникацията е двупосочна  от горе на долу и от долу нагоре. Индивидуалната инициатива не се потиска, което е предпоставка за повишаване на удовлетвореността от труда. Увеличава се и личната отговорност и съпричастност при изпълнение назадачите. Както и при либералния стил, при демократичния производителността на труда е слаба28.

     В организация, ръководена от ориентиран към теория „У"лидер управлението способства за удовлетворяване на потребностите от автономност в дейността, самоизява, поемане на отговорност, постигане на високи цели. Високата степен на децентрализация стимулира формирането и поддържането на привързаност към организацията. Теория „У" приема, че трудът е естествена дейност за човека, че чрез него хората в организацията задоволяват основните си материални потребности. Лидерите, ори ентирани към тази теория, разширяват възможностите за използване на интелектуалния потенциал на подчинените, като им позволяват участие при вземане на решения и насърчават осъществяването на творческите им възможности и способността им засамоконтрол и самонасочване29.

Либералните лидери предоставят поголямата част от авторитета си на групата, като делегират властта и отговорността нанейните членове. Последните са свободни сами да вземат решения, но често отсъства съвместното вземане на решение. Комуникацията в организацията е предимно по хоризонтала. Либералният стил дава голяма свобода на действие, като стимулира личната инициатива. При отсъствие на лидера обаче групата може дазагуби общата цел и да се фокусира единствено върху индивидуалните задачи30.

      Трябва да се отбележи, че при разглеждане на споменатителидерски стилове става въпрос поскоро за преобладаващ моделна поведение.

    В заключение може да се каже, че в тези първи опити за диференциране на лидерските стилове те обикновено се определяткато разположени върху един континиум с противоположни полюси. В единия край е авторитарният стил, а на противоположния  демократичният. Главните различия между тези стилове сав притежанието на властта. При авторитарния стил тя е концентрирана единствено в лидера, което се изразява в авторитарностпри вземането на решения, в решения, взети чрез арбитраж, встрог контрол и наказания или награди. Лидерът сам управлява иупражнява своята власт. При демократичния стил властта и отговорностите са споделени с членовете на групата. Съществувапредположение, че служителите ще произвеждат повече при демократични условия, отколкото при автократични. Теоретичнатабаза за подобно допускане е, че основна отговорност на лидера еда отчита потребностите на индивида и тяхното удовлетворяванеза освобождаване на усилия за постигане на самоактуализациятана Аза31. Поведението на лидера варира от авторитарно до демократично и според подхода за цялост на лидерското поведение, предложен от Р. Таненбаум и У Шмидт32. Различията в лидерското поведение са в зависимост от избора на подход при вземане на решение. Р. Таненбаум и У. Шмидт посочват седем възможни стила,разграничени на базата на две измерения: степен на власт, използвана от лидера, и степен на свобода, предоставена от ръководителя на подчинените при вземането на решения.

     При първия стил ръководителят взема решенията самостоятелно и ги съобщава на подчинените си. При втория той„прокарва"решенията. Третият вариант се отнася до представянето на идеи и възможности за поставяне на въпроси.При четвъртия стил ръководителят предлага експериментални решения, подлежащи на промяна, а при петия, представяйкипроблема, ръководителят проявява готовност за приемане напредложения и едва след това взема решение. Последните двевъзможности  шестият и седмият стил, очертани от подхода зацялост на лидерското поведение на Р. Таненбаум и У. Шмидт  сеотнасят до случаите, в които ръководителят определя границите и дава възможност на групата сама да взема решения иликогато ръководителят разрешава на подчинените си дадействат в рамките на разрешеното, определени от висшестоящото ръководство.

     Авторите на разглеждания подход доказват, че не е възможно да се посочи единединствен стил на ръководство за всяка ситуация. В зависимост от различни фактори ръководителят възприема един или друг стил на поведение. От значение са както характеристиките на самия лидер като минал опит, образование,титли, знания, цели, очаквания, така и характеристиките на подчинените  техните цели и очаквания, образование и знания, миналият им опит. Изборът на лидерския стил е детерминиран и отситуативни фактори и трябва да се съобрази с размерите и структурата на организацията, нейните цели и технологии, социалнияклимат и доминиращия тип организационна култура33. Найпопулярните опити за обяснение на лидерството в термините на поведенческите подходи към стила на управление саизследванията на учените от Мичиганския университет и от Щатския университет на Охайо, САЩ. Съществуват и други изследвания, но те имат малък успех в прогнозирането на някаквапоследователна зависимост между лидерското поведение иизпълнението на групата34.

     Взаимовръзката между поведението на лидерите и ефективността е обект на изследване в програма, реализирана от преподаватели в Мичиганския университет с ръководител РенсисЛикърт. Първоначално изследването е проведено от Д. Кац и негови колеги35 при ръководители и подчинени във високо и нископроизводителни отдели в застрахователна компания. Целта наизследването е да се изведат факторите, детерминиращи ефективното лидерско поведение, оценено от гледна точка на производителността. Проучването води до разработването на концепцията за наличието на две основни форми на лидерско поведение ориентирано към работата и ориентирано към служителите.

     Резултатите от класическото изследване на Д. Кац и неговите колеги показват, че ръководителят на високопроизводителните отдели в поголяма степен е ориентиран към служителите ипослабо към работата. Изводите се потвърждават и допълват отследващо изследване, проведено от Д. Кац и Р. Кан36, което установява, че успешното лидерско поведение е свързано с голяминтерес и внимание поскоро към подчинените. Подобна нагласаговори за наличие на чувство за принадлежност към групата,което има отношение към производителността й.

Въз основа на проучванията изследователите от Мичиганския университет стигат до заключението, че оценяването наефективността на лидерския стил единствено във връзка с произ водителността на организацията не е достатъчен показател. Теотчитат като критерии и удовлетвореността от труда и текучеството. Според изследванията, направени от Р. Ликърт37, ефективното лидерско поведение е насочено към осигуряване на необходимите ресурси и социална подкрепа. То е свързано с поставяне нацели и определяне на основните водещи линии при вземането нарешение от подчинените. Наред с това ефективните лидери предоставят възможност за самостоятелни решения за начина иритъма на изпълнение на задачите. В този смисъл найподходяща е ориентацията на лидера към персонала.

     Ликърт посочва четири основни плана или стилове на управление, разграничени един от друг на базата на осем характернипроменливи. Те са изведени при изследване на взаимоотношенията между организационните планове и ефективността на лидерството. Осемте характерни измерения на организацията споредЛикърт са: лидерство, мотивация, комуникация, взаимодействие,вземане на решения, поставяне на цели, контрол и изпълнение напоставената цел. Четирите основни плана се разглеждат като съществуващи стилове, а всяка система  като комплексна управляваща система, която е обозначена с номер от едно до четири38.

  Система 1 е наречена експлоатационноавторитарна. Тя сеподдържа от авторитарен лидерски стил, който е типичен за йерархичнобюрократичната система. Характерните й особеностипо отношение на променливата „лидерство" са липсата на доверие от страна на ръководителя към подчинените. Мотивацията втази система се основава на страха от санкциониране, който отсвоя страна поражда неудовлетвореност, негативно отношение ивраждебна нагласа към организацията. Тези особености рефлектират и върху комуникациите в организацията. Подчинените приемат с недоверие и подозрение информацията, а основният каналза нейното разпространяване е от горе на долу. Освен това информацията често се изопачава. По отношение на променливата„взаимодействие" се установява, че в система 1 мнението на под чинените няма значение при определянето на целите на организацията, методите на работа и дейността на ръководството. Взаимодействието е силно ограничено. Вземането на решения е централизирано. Контролът на изпълнението на възложените задачипри система 1 също е силно централизиран, като се набляга върху разпределението на отговорността и вината за грешките. Вкрайна сметка изпълнението е нискоефективно и ръководителитене съумяват успешно да развиват потенциалите на човешките ресурси39.

    Система 2 е наречена доброжелателноавторитарна истилът на лидера се определя като „снизходителен". В нея сепостига частична удовлетвореност на подчинените от труда, тъйкато мотивацията се стимулира както чрез санкциониране, така ичрез награди. Отношението на подчинените към организацията иръководството варира от враждебно до благосклонно. Информацията се получава предимно по канала „от горе на долу" и се приема избирателно като достоверна или съмнителна. За взаимодействие почти не може да се говори, тъй като подчинените не са всъстояние да оказват влияние върху целите, методите и дейността на ръководителите. Целите се поставят централизирано, но всепак се допуска коментар от страна на подчинените, което намалява тяхната съпротива. Система 2 позволява в някои случаи решенията да се вземат на пониско равнище, но задължително изисква те да се съгласуват с ръководството, преди да се премине къмтяхното изпълнение. Контролът пак е централизиран, но изпълнението на задачите е подобро, отколкото в система 1>40.

     Система 3 е наречена консултативна и предполага наличиена взаимно доверие между ръководителите и подчинените, коитопо принцип се поддържат. Освен санкциите и наградите като мотивиращ фактор се използва и въвлечеността в работата, коетоосигурява средно високо удовлетворение от членството в организацията. В тази система са развити комуникационни канали „отгоре на долу" и „от долу на горе". Въпреки това информациятачесто се подлага на съмнение. Взаимодействието между ръково дителите и подчинените е задоволително, като подчинените оказват умерено влияние върху целите, методите и дейността на ръководителите. Вземането на стратегически решения за организационната политика обаче остава приоритет на висшето ръководство, но е допустимо други решения да се вземат на пониско равнище. Подчинените участват в дискусии при вземането на решения и поставянето на цели в организацията. Това обяснява наличието на частична съпротива при изпълнението, но понякога тяизобщо липсва. Контролът се разпределя главно между високитеи средните равнища в йерархията на организацията, като в известна степен се включват и пониските организационни нива.Ръководителите се стремят към много добро изпълнение на целите на организацията, което действително е налице41.

     Р. Ликърт смята, че найефективна е партисипативнатасистема (система 4). При нея лидерът развива силно сплотенигрупи, интегрирани с останалите елементи на организацията. Тойсе доверява на подчинените си и в повечето случаи споделя техните идеи и мнения и им предоставя възможност за дискусия повъзникналите проблеми. Мотивиращи фактори, например личноучастие и въвличане в дейността на организацията, осигуряватсилна удовлетвореност от членството в нея. Информацията серазпространява по всички комуникационни канали и посоки. Тя еточна и се приема с доверие от членовете на организацията. Влияние върху целите, методите и дейността на ръководството могатда оказват както мениджърите, така и подчинените. Взаимодействието е открито и активно. Поставянето на целите и вземанетона решения става с участието на членовете на всички организационни равнища и те често се вземат от цялата група. Контролъте децентрализиран и се разчита в поголяма степен на самоконтрола на служителите. При партисипативната система изпълнението на поставените цели е найдобро. Ръководителите са ангажирани с развиването на потенциала на човешките ресурси и за целта се използват различни тренинги42.

     Четирите системи, изведени от Р. Ликърт, представляватопит за класификация на лидерското поведение в зависимост отхарактерните измерения за ефективното функциониране на организацията.

     В обобщение може да се каже, че изследователите от Мичиганския университет достигат до три основни извода по отношение на ефективността:

      1.  В попродуктивните групи лидерът отделя помалко времеза извършването на определена работа, отколкото неговите подчинени, но се съсредоточава върху дейности катокоординиране и планиране.

       2.  Общият контрол върху изпълнението (включващ и подчинените) е поефективен от директния контрол от страна налидера.

       3.  Стилът, ориентиран към служителите, е поефективен оттози, ориентиран към продукцията43.

     Според С. Робинс44 изводите на изследователите от Мичиганския университет подкрепят значението на лидерския стил, ориентиран към сътрудниците. Лидерите с подобно поведение инициират повисока групова продуктивност и удовлетвореност отработата, докато тези, ориентирани към продукцията, се асоциират с ниска групова продуктивност и слаба удовлетвореност отработата.

    Според разгледаните поведенчески подходи на изследователите от Мичиганския университет лидерският стил може да секласифицира като ориентиран или към работата, или към хората. Тази идея е доразвита и коригирана от изследванията на учени от Щатския университет на Охайо, САЩ, където лидерскотоповедение се диференцира едновременно чрез степента на ориентираност и към подчинените, и към задачата. В тези изследвания лидерското поведението се описва чрездесет специфични категории: основание, представяне, дружелюбие, организиране, доминиране, одобряване, акцентиране върхупроизводството, интегриране, общуване с подчинените и общуване с висшестоящите. На базата на тези категории се изследватначините, по които подчинените възприемат поведението на ръководителя си.           Извеждат се две независими дименсии на лидерското поведение: загриженост (внимание) и иницииране (въвеждане) на структура45. Първото измерение съответства на ориентацията към служителите, изведена от изследователите от Мичиганския университет, а второто  на ориентацията към работата.

     Загрижеността (вниманието) измерва степента на взаимодействие между лидера и подчинените. Вземането на решениястава в процес на двустранно общуване, като лидерът дава възможност на подчинените да удовлетворяват потребностите си,свързани с работата. Инициирането (въвеждането) на структурае показател за степента на структурираност и определеност наработните задачи и схеми, зададени от ръководителя. Лидерътопределя и структурира работния процес, разпределя производствените роли, подготвя задачите, поставя и разяснява изискванията, свързани с изпълнението, планира и съставя графици46.

   В зависимост от степента на изразеност на всяка от двете основни дименсии на лидерското поведение се разграничават четири комбинации: стил А  голямо внимание и слабо структуриране; стил В  слабо внимание и слабо структуриране; стил С  голямо внимание и силно структуриране; стил D  слабо вниманиеи голямо структуриране (вж. фигура 1).

    При стил А лидерът се концентрира поскоро върху възможностите за удовлетворяване на потребностите и желанията наподчинените, отколкото върху структурирането на задачите. Ръководителите с лидерски стил В не успяват да създадат необходимата структурираност и не удовлетворяват потребностите наподчинените. Лидерски стил С е съчетание на създаване на силно структурирани правила за изпълнение на задачите и силна загриженост за удовлетворяване на потребностите на служителите.При лидерски стил D ръководителят акцентира преди всичковърху структурирането на задачите и в помалка степен върхуудовлетворяването на потребностите на персонала47.


Фигура 1. Лидерски стилове, изведени от изследователите отЩатския университет на Охайо, САЩ


     Резултатите от проведените в Щатския университет на Охайоизследвания показват, че не съществува лидерски стил, който соснование може да се нарече найдобър. Те демонстрират, честилът на ръководство е сравнително стабилен, когато ситуацията се запази непроменена за максимално дълъг период от време48.

     Покъсни изследвания доказват наличието на множествофактори, определящи начина на въздействие на лидерското поведение върху подчинените. Някои от тях са: натискът, удовлетво рението, нуждата на подчинените от информация, техните очаквания и т. н.49.

Въпреки значимите различия между двете групи изследвания, основните изводи, до които те достигат, имат значителенефект. Според П. Макин, К. Купър и Ч. Кокс50, за да бъдат ефективни, мениджърите трябва да осъзнаят, че и двете дименсии работната задача и човешкият фактор  са важни и влияят върхунагласите на подчинените. Като цяло ориентираният към сътрудниците мениджър има подчинени с посилно чувство на удовлетвореност от работата и може да си позволи да засилва ориентацията си към задачата, когато това се налага, без да се стига донарушаване на климата в групата. Мениджърите трябва да са наясно, че изпълнението се влияе от контрола и от това, доколкотой е „затворен", т. е. упражняван директно и единствено от лидера, или позволява участие и на подчинените. Общият контролби довел до повисока ефективност в сравнение със затворения,упражняван само от лидера контрол51.

     Разгледаните резултати от изследванията на учените от Мичиганския университет и от Щатския университет на Охайо служат за основа на създадената от Р. Блейк и Дж. Мутън управленска решетка.

     Р. Блейк и Дж. Мутън52 съставят матрица, търсейки пресечните точки на двете основни измерения на лидерското поведение, аименно: загриженост за производството (факторът „центрираневърху задачата" в Мичиганските изследвания и „иницииране наструктура"  в тези на университета на Охайо) и загриженост захората („центрирането върху работника" и „вниманието" съответно в експериментите в университетите в Мичиган и Охайо).Всяко от тях е представено на скалирана ос от решетка с нива от 1 до 9. Така Р. Блейк и Дж. Мутън представят пет лидерски стила (вж. фигура 2).

      Авторитарното управление е представено от стил 9,1  ^.Авторитет  подчинение" (Управление на задачата). При него сеакцентира преди всичко върху изпълнението на работата, а загрижеността за подчинените е ограничена. Подобно на машините,хората се възприемат като стока. Отговорностите на лидера сеограничават до планирането на задачите, насочването и контролана подчинените. В този смисъл този стил може да се определи като управление на задачата.

    Стил 1,9, наречен „Кънтри клуб", е противоположен на стила „Авторитет  подчинение". При него съществува силна загриженост за служителите и слаба загриженост за производството.Вниманието към потребностите на сътрудниците и стремежъткъм тяхното удовлетворяване е гаранция за създаването и поддържането на приятелска атмосфера и съответно на добри работни групи.


Фигура 2. Мениджърска решетка по Р. Блейк и Дж. Мутън

 

   Стил 1,1, „Разоряващо (изтощително) управление", се характеризира със слаба загриженост както към подчинените, такаи към производството. Той е неефективен, защото води служителите до мързел и безразличие. Необходими са много усилия заподдържане на дейността на персонала.

      Демократичният стил на управление, наречен в решетката наБлейк и Мутън „Управление на екип", е стилът 9,9, който предполага силна загриженост както за производството, така и за работниците. За него е характерно установяването на отношения навзаимно уважение и доверие.

     Лидерският стил, наречен „По средата на пътя" (стил 5,5),се характеризира с умерена загриженост и към производството икъм персонала.      Организационното развитие е възможно чрезтрудова дейност на едно задоволително равнище53.

    Според концепцията за управленската решетка найефективен е лидерският стил от типа 9,9. Блейк и Мутън подчертават,че стиловете в решетката са концептуални. Те поставят ударениевърху факта, че организацията влияе върху служителите си, но ислужителите оказват влияние върху организацията, в която работят.

   Управленската решетка на Блейк и Мутън разширява направените проучвания от изследователите от Мичиган и Охайо. Тязаимства и възглед на Р. Ликърт (система 4) за моделиращитефункции, които организацията изпълнява спрямо включените внея личности, но го допълва с разглеждането на тази особеносткато двустранен процес. Въз основа на разгледаната теория сеприлагат програми за организационна промяна, целящи постигане на стил от типа 9,9, а именно управление на екип. В теоретичния модел този управленски стил е найефективен с ударението ивисоките изисквания едновременно към задачата и към хората.Теорията за управленската решетка има практически приложенияпри управлението на организационната промяна. Р. Блейк и Дж. Мутън цитират резултати от изследване, в което 100 опитни мениджъри са помолени да изберат найдобрия начин на управление в 12 различни ситуации. Между 72 и 90% от тях определятстил 9,9 за всяка от 12те ситуации като найподходящ. Освен това доказват, че „ориентацията 9,9 ...води до продуктивност, творчество, удовлетвореност и здрава организация"54.

     Промяната на лидерския стил според теорията на управленската решетка цели подобряване на комуникациите вътре в работните групи, както и разрешаване на проблеми, свързани с планирането. Тя обхваща шест фази: тренинг, изграждане на работнигрупи в работна ситуация, изграждане на сътрудничество междугрупите в организацията и между членовете на дадена група, изграждане на стратегически модел на организационната промяна,разработване на план и методи за реализация на специфичнитепромени, предвидени за различните отдели и подразделения наорганизацията, системно критично разглеждане на хода на промяната и поставяне на началото на нови планове55.

     В обобщение е необходимо да се подчертае, че представителите на бихевиористичния подход допринасят за изучаване на лидерството, доказвайки чрез емпирични изследвания, че няма единединствен найефективен стил на ръководство. Те успяват дапреодолеят еднозначното поставяне на въпроса за превъзходството на авторитарния или демократичния стил на ръководство.Защитниците на поведенческия подход приемат, че комбинацияот поведения може да доведе до успешно лидерство без оглед наситуацията. Това допускане обаче се нуждае от устойчива емпирична поддръжка. Въпреки това подходът е ценен, тъй като разширява фокуса на изследванията чрез включване на лидерскотоповедение и начините, по които лидерите действат в различни ситуации. Подобно разграничаване се прави между ориентиранотокъм задачата и ориентираното към взаимоотношенията поведение. Всичко това създава основа за самоанализ, който има потенциал за създаване на тренинги за обучение и развитие на човешкия потенциал. Подходът обаче не е в състояние да покаже как лидерските поведения се обединяват в изпълнителски подходи,нито как се идентифицира универсален стил, който е ефективен вповечето ситуации56.

    Изводите от изследванията, проведени на базата на бихевиористичния подход, доказват, че лидерският стил е многомерен иразнообразен. Много от авторите смятат, че стилът на ръководство е поскоро умение, придобито в процеса на практиката. Найефективното управление обаче се определя от изискванията и параметрите на конкретната ситуация. Добрият лидер е този, койтоизползва знанията, опита и уменията си, за да избере найефективния за дадената ситуация стил на ръководство.


СИТУАЦИОННИ ПОДХОДИ


     Невъзможността да се достигне до еднозначни заключенияза ефективността на лидерския стил, които да са надеждни въввремето, води до съсредоточаване на интереса върху влияниятана ситуацията. Отчитайки връзката между стила на управление иефективността, се оказва, че в дадена ситуация е подходящ единстил, в друга  втори стил и т. н. Какви обаче са тези ситуации?Едната страна на този въпрос е да се констатира, че ефективността на лидерския стил зависи от ситуацията, а другата  да се определят ситуационните фактори и условия57.

     С. Робинс58 цитира множество изследвания, насочени към определянето на значимите ситуационни фактори, които влияятвърху ефективността на стила на управление. В ситуационнитетеории се разглеждат променливи като структурираност на работната задача, взаимоотношения между лидер и подчинен, властова позиция на лидера, яснота на ролята на подчинения, групови норми, достъп до информация, приемане на мениджърскитерешения от подчинените и зрялост на подчинените. Известни са няколко ситуационни подхода, които разглеждатвероятностните променливи: вероятностният модел на Ф. Фийдлър, ситуационната теория за лидерството на П. Хърси и К.Бланчард, подходът за посоката и целта и този за участието налидера.

     Изследователите категорично отхвърлят идеята за наличиетона единединствен универсален стил на ръководство, който да гарантира найвисока ефективност. Те насочват вниманието си несамо към ръководителите и подчинените, но и към ситуацията като цяло.


ВЕРОЯТНОСТЕН МОДЕЛ НА Ф. ФИЙДЛЪР


    Първият задълбочен вероятностен модел за лидерството еразвит от Фред Фийдлър59. Той провежда множество изследванияв продължение на 30 години и създава един от моделите с найголямо значение сред ситуационните подходи  този на „непредвидените ситуации". Ф. Фидлър се базира на допускането, че всякаситуация изисква свой стил на ръководство, а ефективността ерезултат от съответствието между поведението на лидера и ситуацията. В определен смисъл теорията на Ф. Фийдлър е надграждане над подхода на отличителните черти и на поведенческитеподходи за изследване на лидерството, което той прави с класификацията си на ситуациите в следващите си изследвания. Моделът се опитва да прогнозира лидерската ефективност катофункция на двата фактора: стил на управление и ситуация. Според вероятностния модел на Ф. Фийдлър лидерското представянеможе да се разбере само във връзка с контекста, в който се осъществява, а успехът се постига, когато има добро свързване налидера със ситуацията60. Авторът взема предвид предпочитаниялидерски стил на мениджъра, както и разнообразни фактори наситуацията. В този смисъл найподходящият стил на управление се определя именно от тези фактори. Теорията на Ф. Фийдлър сеосновава на допускането, че лидерът притежава доминантен лидерски стил, който е отворен към промяна. Той внушава, че лидерите трябва да се научат как да съчетават лидерския си стил съсстепента на контрол в непосредствената работна ситуация61.

   Въз основа на изследванията Ф. Фийдлър диференцира тридименсии, които определят ключовите ситуационни критерии: (1)взаимоотношения между лидер и член на групата, (2) структурираност на задачата и (3) длъжностни пълномощия на лидера, иливластова позиция62.

     Взаимоотношенията „лидерчлен на групата" се дефинираткато степента на доверие и уважение, което подчинените иматкъм своя лидер. Тази променлива е индикатор за това, дали подчинените възприемат ръководителя си като добър или лош. Втората ситуационна променлива се отнася до степента на структурираност или неструктурираност на задачата. Като критерии заструктурираност на задачата служат яснотата при поставянето нацелта и изискванията за изпълнението й, степента, до която задачата може да се реши с помощта на различни процедури, наличието на едно или повече верни решения. Структурираната задачазадава ясна цел и критерии за успех, предполага малко корекциии ограничен брой начини за решение. Поставянето на амбициозни цели предполага множество корекции и многобройни начиниза изпълнение с неясни критерии за успех. В този смисъл задачата не е структурирана. Според дефиницията на Ф. Фийдлър властовата позиция е степента, до която лидерът има власт върхупроменливи като наемане, уволняване, дисциплинарни действия,повишение, увеличение на заплатата. Легитимната власт, свързана със съответната длъжност, предоставя свобода или ограничение на действията на ръководителя при награждаването или наказването на подчинените63. Според изброените три вероятностни променливи при оценяването на ситуацията Ф. Фийдлър постулира, че колкото подобри са отношенията „лидерчлен на групата", колкото поструктурирана е работата и поголеми са длъжностните пълномощия,толкова поголям контрол и влияние има лидерът.

    Съчетанието между възможностите на всяка една от тритеситуационни характеристики създава осем възможни ситуации.Силно контролираните ситуации изискват стил, ориентиран къмструктурата. При средно контролираните ситуации ръководителят е принуден често да търси сътрудничеството на подчиненитеси и поради това поподходящ е стил на управление, ориентиранкъм хората. Слабо контролираните ситуации също изискваториентиран към структурата стил на ръководство.

     Според С. Робинс64 моделът на Ф. Фийдлър не дава отговор навсички въпроси за ефективността на лидерския стил. Резултатите по отношение на модела са противоречиви в зависимост от типа на изследванията, които се използват. Въпреки доказателствата, подкрепящи модела, е необходимо включването на нови променливи, което може да попълни празнините в него.

   Приносът на Ф. Фийдлър за разбирането на ефективността налидерския стил е значителен. Вероятностният модел разглеждаефективността на ръководителя като функция на пригодността налидерския стил към работата. Наличието на несъответствие между ситуацията и лидерския стил налага промяна на ситуационните характеристики. Ф. Фийдлър показва, че лидерите в повечетоефективни групи поддържат голяма психологическа дистанциямежду себе си и своите подчинени, за разлика от лидерите в помалко ефективните групи. Обяснението за тези явления е, че лидерът всъщност не може да оказва контрол и да налага дисциплина върху подчинените, ако е в твърде близки емоционални отношения с тях, а и, ако е емоционално зависим от подчинените си65.

     Впоследствие Ф. Фийдлър преработва модела си заедно с колегата си Джо Гарсия. Те се опитват да обяснят процеса на постигане на ефективно групово изпълнение. Двамата автори нари чат този преработен модел „теория за когнитивните ресурси"66. Ф.Фийдлър и Дж. Гарсия правят две основни допускания. Първотое, че интелигентните и компетентни лидери създават поефективни планове, вземат по ефективни решения и стратегии задействие, отколкото помалко интелигентните и компетентни лидери. Второто допускане е, че лидерите предават своите планове,решения и стратегии чрез директивно поведение. Върху ефективността на лидерите се отразяват фактори като равнище на стреси когнитивни ресурси  опит, умения и интелигентност. Ф. Фийдлър и Дж. Гарсия достигат до три извода:

     1.  Директивното поведение води до добро изпълнение на работата само ако е свързано с висока интелигентност на лидера в подкрепяща и нестресова среда.

      2.  В ситуации с високо напрежение между опита на служителите и изпълнението им съществува позитивна корелация.

      3.  Интелектуалните способности на лидера корелират с груповото изпълнение в ситуации, които лидерът възприемакато нестресови67.

   Според Ф. Фийдлър и Дж. Гарсия данните, които подкрепяттеорията за когнитивните ресурси, са недостатъчни и те признават необходимостта от допълнителни изследвания. Новата им теория обаче, особено във връзка с първоначалния вероятностенмодел на Ф. Фийдлър, представлява поскоро въведение към теориите за когнитивните особености на лидерите68.

 

ТЕОРИЯ ЗА ПЪТЯ И ЦЕЛТА


    Някои от принципите на модела на Ф. Фийдлър съответстватна теорията за пътя и целта, създадена от Робърт Хаус69. Този подход представлява ситуационен модел за лидерството, който използва ключови елементи от проучванията върху лидерството наизследователите от университета в Охайо  инициирането (въвеждането) на структура и загрижеността, както и от теоретичнияподход за мотивацията на Макгрегър.

     Теорията за пътя и целта поддържа идеята, че ефективносттана лидерството е зависима от ситуацията. За разлика от Ф.Фийдлър обаче, който смята, че при несъответствие единственоситуационните характеристики подлежат на промяна, М. Евънс70изразява мнението, че стабилно съответствие между лидера и ситуацията може да се постигне както чрез приспособяване на ситуацията към лидера, така и чрез обучение на лидера и моделиране на неговия стил в съответствие със ситуацията.

    Според теорията лидерът има важната задача да подпомагаподчинените си по пътя към постигането на техните цели и да имдава необходимите насоки, за да се съгласуват целите им с общите цели на групата или организацията. Названието „пътцел"обозначава виждането, че успешните лидери помагат на подчинените си да начертаят пътя, по който да постигнат планираните цели.

Теорията за пътя и целта акцентира върху начините, чрез които ръководителят влияе върху възприемането на работните цели и възнагражденията на подчинените, а също така и върху поведението и пътищата за успешното осъществяване на целите71. Според Р. Хаус72 поведението на лидера е приемливо за подчинените до степента, до която го възприемат като непосредствен източник на удовлетвореност или на бъдеща удовлетвореност. Лидерското поведение е мотивиращо, когато стимулираподчинените да се стремят към удовлетвореност въз основа наефективно изпълнение и осигурява ръководни насоки, подкрепаи поощрения, необходими за ефективното изпълнение.

     В концепцията „пътя и целта" се поставя ударение върху отношението между лидерски стил и характеристиките на подчинените и работната обстановка. Основното допускане е, че мотивацията на подчинените е поголяма, ако те: (а) са способни сами давършат работата си, (б) вярват, че резултатът ще е дело на техните усилия, (в) разглеждат заплащането като отговарящо на труда.Този теоретичен подход се отнася до начина, по който лидерското поведение, характеристиките на подчинените и характеристиките на задачата въздействат на отношението между активност иорганизационни цели73.

     В теоретичния си подход Р. Хаус разглежда две измерения:природата на задачата, от която произтичат изискванията къмстила на ръководство, и личностните характеристики на подчинените, с които също е съобразено лидерското поведение. Равнището на мотивацията, удовлетворението и изпълнението на подчинените се разглеждат като функция на степента на съответствие на лидерския стил и ситуационните фактори. Подчиненитесе разглеждат като имащи важни потребности от принадлежност,структура, желание за контрол и способност за изпълнение на задачата и те определят степента, до която възприемат лидерскотоповедение като източник за удовлетворение. Характеристикитена задачата са: дизайн, формална организационна структура исъщност на работата. Когато задачата е ясно структурирана, груповите норми са ясни и съществува установена автократичнасистема, пътищата до целите са известни и не се налагат многолидерски интервенции. Намесата на лидера е необходима тогава,когато задачите са неясни или противоречиви, или задачата етвърде позната и това я прави демотивираща. В този смисъл ли дерът избира лидерски стил, който е съобразен с потребноститена подчинените и с изискванията на задачата74.

       Р. Хаус диференцира четири важни лидерски стила: подкрепящ, насочващ, партисипативен и лидерски стил, насочен къмпостижения75.

Подкрепящият лидерски стил се свързва със силна загриженост и внимание към хората. Лидери с подобен стил са открити иприятелски настроени, интересуват се и зачитат потребноститена подчинените си. Тук би могъл да се направи паралел с дименсията „загриженост" в изследванията на учените от университетана Охайо. Подкрепящият лидерски стил води до подобро изпълнение и посилна удовлетвореност, когато подчинените изпълняват структурирани задачи. Колкото поясни и бюрократични саформалните властови отношения, толкова повече лидерите прилагат подкрепящ стил за сметка на насочващия76.

     Насочващият лидерски стил е необходим при наличие на неяснота по отношение на крайната цел. В такива случаи лидерътпоставя целта и разяснява на подчинените си какво се очаква оттях. Ръководителите задават правилата и процедурите и напътстват служителите при изпълнението, планират и контролиратдействията им. Директивният стил е подходящ при подчинени,които са догматични, авторитарно настроени, работещи в ситуации на несигурност, и поради това се нуждаят от психологическаструктура и яснота на задачата. Този стил е близък до дименсията „иницииране (въвеждане) на структура", предложена от изследователите от университета на Охайо. При насочващия стил може да се постигне поголяма удовлетвореност, когато задачите садвусмислени или стресиращи, отколкото ако са силно структурирани. Подчинени с добре развити способности или със значителен опит е вероятно потрудно да възприемат насочващия лидерски стил. Директивният стил може да доведе до поголяма удовлетвореност на подчинените при вътрешен конфликт в групата77. Партисипативният лидерски стил подпомага подчиненитеда научат повече за задачата, да вземат участие в дейности, свързани с вземането на решение за начините на изпълнение. Лидерис подобен стил зачитат мненията и предложенията на своите служители. Преди да вземат решения, те се консултират с подчинените си и се съобразяват с тяхното мнение. Този лидерски стил емного подходящ при неструктурирани задачи. Подчинените свътрешен локус на контрола ще изпитват посилна удовлетвореност при такъв стил на участие78.

    Насоченият към постиженията лидерски стил се характеризира с поставяне на предизвикателни цели от лидера. Той очаква от подчинените си да вложат всичко от себе си в изпълнението на задачите. Ръководителят вярва, че те ще оправдаят очакванията му. Подчинени с вътрешен локус на контрола ще сечувстват поудовлетворени при този стил на управление. Приориентация към постиженията очакванията на подчинените, чеусилията им ще доведат до подобро изпълнение, се засилват, акозадачите са недвусмислено структурирани79.

     Р. Хаус подчертава, че изборът на стил на ръководство илиприспособяване към ситуацията е предшестван от диагностичнадейност, насочена към разкриване на параметрите на ситуационните характеристики. Други изводи от теорията са, че стилът наръководство може да включва повече от две измерения и че влиянието и въздействието върху подчинените не е единствено и само от страна на ръководителя80.

За разлика от Ф. Фийдлър, Р. Хаус приема, че лидерскиятстил е пластичен и че един и същ лидер може да прояви всеки отчетирите стила в зависимост от ситуацията.

     Теорията за „пътя и целта" приема, че има два вида ситуационни фактора, които моделират лидерското поведение: (1) факторите на средата, които са извън контрола на подчинените, например структура на задачата, формална структура на властта и ра ботна група, (2) фактори, свързани с личните характеристики наподчинените  локус на контрола, опит и способности. Факторите на средата определят типа лидерско поведение, което се изисква, за да се максимизират резултатите от дейността на подчинените. Личностните характеристики на подчинените определят покакъв начин ще се възприемат средата и поведението на лидера.Според ситуационния подход лидерът ще е неефективен, акостилът му на поведение не се основава достатъчно на факторитена средата, както и ако не е съгласуван с характеристиките наподчинените81.


СИТУАЦИОННА ТЕОРИЯ ЗА ЛИДЕРСТВОТО НА П. ХЪРСИ И К. БЛАНЧАРД


     П. Хърси и К. Бланчард82 представят теория за ситуационното лидерство, позната и като „теория на жизнения цикъл", в която основно е понятието „зрялост". Ефективният лидерски стилзависи и от степента на зрялост на подчинените. Понятието „зрялост" се използва в смисъла на способност да се носи отговорност за избрано поведение, желание за достигане на определените цели, образование и опит. П. Хърси и К. Бланчард определятзрелостта чрез два компонента: психологическа зрялост (качествата самоувереност и самоуважение) и професионална зрялост(умения и технически знания). И двата компонента, както и понятието „зрялост" като цяло се определят за конкретната ситуация.Следователно зрелостта е ситуационно определена, което означава, че човек или група могат да са зрели по отношение на еднаситуация и незрели  в друга. Въпреки че не съществува задълбочено изследване на валидността на подхода, той е широко приет и дава нова перспектива в изследването на ефективността настила на управление. Идеята за зрелостта на последователите еевристична, защото акцентира върху ролята им при осъществява нето на ефективното лидерство и промяната на лидерския стил взависимост от израстването на подчинените. Независимо от това,какво прави лидерът, в крайна сметка реализацията на организационните цели зависи от отговорността и степента на зрялост наподчинените му83.

   Степента на зрялост на последователите е определяща придинамиката на лидерски стил. С нарастването на отговорносттана последователите би трябвало да намалява лидерският стил, насочен към задачата (строга структурираност на задачите и ролите, подробни инструкции за начина и времето на изпълнение). Заедно с това се засилват елементите на лидерския стил, ориентиран към взаимоотношенията (поддържане на лични отношения споследователите, създаване на подкрепяща и предразполагащаатмосфера).

Ситуационната теория за лидерството използва същите дведименсии, които дефинира Ф. Фийдлър  ориентирано към задачата и към отношенията поведение. П. Хърси и К. Бланчард обаче правят крачка напред, разглеждайки всяко от тези поведениякато силно или слабо изразено, и след това оформят четири специфични лидерски стила: на убеждаване, на спечелване на поддръжници, на участие (партисипативен) и на делегиране (упълномощаване)84.

     Стилът на убеждаване се отличава със силна ориентация налидера към задачата и слаба  към отношенията. Лидерът определя ролите и казва на хората какво, как, кога и къде да изпълняткато задача. Това е директивен стил на управление. Той се прилага при ниска степен на зрялост на последователите (подчинените), когато е налице или нежелание, или липса на способност оттяхна страна за справяне с конкретната ситуация. Ролята на лидерите в такива случаи е да осигуряват и оказват строг контрол.

   Вторият стил е наречен „спечелване на поддръжници" и сехарактеризира със силна ориентация както към задачата, така икъм отношенията. Лидерът проявява и директивно, и подкрепящо поведение. Подходящ е при средна степен на зрялост на последователите, когато те проявяват желание за поемане на отговорност, но не са способни да се справят самостоятелно.

     Третият стил е на участието (партисипативен) и се отличава със силна ориентация на лидера към междуличностните отношения и слаба  към задачата. При този стил лидерът и членътна групата заедно участват в изработването на решенията, а ролята на лидера е да улеснява протичането на комуникацията.Подчинените, чието ниво на зрялост е умерено високо, трябва дасе привлекат за участие в процеса на вземане на решение.


Фигура 3. Модел на П. Хърси и К. Бланчард на лидерските стилове Участие

 

     При четвъртия стил на делегиране се наблюдава едновременно слаба ориентация към задачата и към отношенията. В тозислучай лидерът проявява много помалко директивност, както иоказване на подкрепа на членовете на групата (вж. фигура 3)85.

   Лидерските стилове зависят от степента на зрялост на подчинените. При найниската степен на зрялост хората не са способни и нямат желание да поемат отговорността да направят нещо.Те не са компетентни и уверени в себе си (R1). При следващатастепен на зрялост те са неспособни, но имат желание да изпълняват определените работни задачи. Мотивирани са, но за моментаим липсват подходящите умения (R2). Подчинените с повисокастепен на зрялост могат да изпълнят това, което лидерът иска, нонямат желание да го правят (R3). Последната степен на зрялостсе отличава със способност и желание от страна на членовете нагрупата да изпълнят поставените им задачи (R4)86.

    Въпреки че е широко използван като тренировъчно средство,този модел не се подкрепя от емпирични данни. Например лидерската ефективност не е свойство, прогнозиращо връзката междузрелостта на последователите и лидерския стил в съвременнитеизследвания на 459 продавачи87. Друго изследване сред 303 учители сочи, че ситуационната теория за лидерството на П. Хърсии К. Бланчард (SLT) е коректна само при служители с ниска степен на зрялост. Това заключение е в синхрон с разглежданите резултати, получени при изследване на 57 старши медицински сестри в Калифорния. Резултатите не подкрепят ситуационната теория за лидерството (SLT)88. Изследванията доказват, че инструментът за самооценка, използван за измерване на лидерския стили развитието на последователите, е неточен и трябва да се използва предпазливо89. В заключение може да се каже, че т. нар. „теория за жизнения цикъл" подчертава необходимостта от гъвкавост на лидерското поведение. В нея ситуацията се разглежда като податлива намоделиране от страна на лидера. Лидерското поведение е с двойна функция: от една страна, то формира зрелостта на подчинените, а от друга, отговаря на нея, избирайки стил на поведение в съответствие с нея.

    Критиките към теорията на П. Хърси и К. Бланчард са по посока на твърде широкото определение на понятието „зрялост" иограничеността на ситуационните променливи.

    Изследвайки ефективността на лидерския стил, може да сенаправи аналогия с теория „Х" и теория „У" на Д. Макгрегър,който разглежда подчинените като важен ситуационен фактор(вж. с. 3233 от първа глава).

     П. Макин, К. Купър и Ч. Кокс90 споделят схващането, че повечето организации се ориентират около допусканията на теорияХ. Акцентът е поставен върху контрола и парите като средствода се накарат хората да следват определено поведение. Причината да не се прехвърля отговорността върху работещите (споредтеория Х) е, че по природа основното допускане на теорията е самоизпълняващото се пророчество  хората имат очаквания за начина, по който ще се отнасят с тях в работната ситуация. Ако мениджър се опита да превключи на теория Y и да я приложи напрактика, е много вероятно работниците, които до този моментса получавали ясни насоки какво да правят, да изпаднат в състояние на объркване. Това ще се отрази на изпълнението им, а мениджърите още веднъж ще се убедят, че подчинените им не желаят и всъщност не могат да се справят с нова отговорност. Такаоще повече се затвърждава изначалната убеденост в допусканията на теория Х. По този начин реакцията на промяната показва,че теория Х е наистина необходима. За да обяснят тази реакция,П. Макин, К. Купър и Ч. Кокс описват модела на зависимостта.Централното понятие в него е зависимостта на един индивид отдруг. Корените на зависимостта са в детството, когато човек за виси от родителите си за всичко. Ако се приложи това към теория Х, се оказва, че работникът е зависим от мениджъра, койтому казва какво да прави. В детството тази връзка на зависимосте много силна, но с времето отслабва, тъй като детето започвавъв все поголяма степен да контролира живота си. В работнатаситуация зависимостта е доста продължителна във времето. Когато нивото на контрол е неприемливо, хората се ориентират къмповедение на съпротива срещу зависимостта. Изненадващо е, четова поведение може да се прояви и в ситуации на твърде бързоотслабване на контрола91.


НОРМАТИВЕН ПОДХОД


    Едно от следващите допълнения на вероятностните подходикъм стила на управление е нормативният подход или т. нар. „модел за участие в лидерството" (Leadership  Participation Model),създаден от В. Врум и Ф. Йетън92. В него се предполага, че лидерът трябва да проявява гъвкавост и да променя стила си в съответствие със ситуацията. Също така лидерското поведение сесвързва и с участието на подчинените във вземането на решения.В. Врум и Ф. Йетън смятат, че предложеният от тях модел можеда се представи графично като дърво на решенията. Съществуватдва типа процес на вземане на решение: въздействие на решенията върху целия екип и върху подчинените. Авторите посочват иналичието на множество социални процеси, влияещи върху степента на участие на подчинените при вземането на решение.

   Моделът разграничава два типа проблемни ситуации, налагащи вземане на решение от страна на ръководителя: (1) индивидуални, засягащи само един от последователите на лидера, и (2)групови, отнасящи се до групови проблеми и свързани с няколкоот последователите. Стиловете за вземане на решения, определени от В. Врум иФ. Йетън, са пет и съответстват на индивидуалните и груповитеситуации. Първият стил е определен като А1 (автократичен) ипри него ръководителят сам взема решение. Вторият е нареченА2 (автократичен) и се дефинира като стил, при който ролята наподчинените е ограничена до набавяне на специфична информация. Третият е обозначен С (консултативен). В този случай подчинените участват при определяне на проблема, но ръководителят сам взема решението, което може и да не е повлияно от идеите и мненията на подчинените. Четвъртият стил е G (консултативен), при който подчинените участват в анализа на проблема идопринасят за разрешаването му. При петия стил D (групово вземане на решения) ръководителят делегира вземането на решениена подчинените93.

     Приложението на всеки от лидерските стилове зависи от характера на проблема и от ситуационните характеристики. За подпомагане на диагностицирането на ситуацията „подчиненръководител" В. Вруум и Ф. Йетън създават осем критерия за оценка:(1) значението на качеството на решението, (2) наличието на достатъчно информация или опит на ръководителя за вземане на качествено решение, 3) степента на структурираност на проблема,(4) значението на съгласието на подчинените с целите на организацията и тяхната съпричастност за ефективното изпълнение нарешението, (5) определената на основата на миналия опит вероятност, че взетото от ръководителя автократично решение ще получи подкрепата на служителите, (6) степента на мотивация на подчинените за достигане целите на организацията, ако те изпълнятзадачите, формулирани при поставянето на проблема, (7) степента на вероятност от възникване на конфликт между подчиненитепри избор на алтернативи и (8) наличието на информация, необходима на подчинените за вземане на висококачествено решение94.

     Всеки от изброените критерии се превръща във въпрос, накойто ръководителят трябва да отговори при оценката на ситуацията. Въз основа на отговорите се определя и вероятният лидерски стил и така се създава т. нар. „дърво на решенията". Подходът е в помощ на мениджърите при описанието и планирането на собствените действия и процеси при вземане на решения. Остават съмнения обаче какво лидерите наистина правят,за да се приспособят, а самото лидерство е повече вземане на решения за групите или с групите95.

     Ситуационните подходи доказват, че са ценни за създаването на тренинги и методи за развитие на потенциала на сътрудниците, тъй като акцентират върху необходимостта от адаптация игъвкавост на лидерите и от различно отношение към подчинените в зависимост от задачата. Основните критики към ситуационните подходи са насочени към малкото на брой емпирични изследвания и двусмислеността на някои от получените резултати.Споделя се мнението, че ситуационните подходи към изследванена лидерството дават възможност за създаване на т. нар. „лидерски профили". Те обаче не успяват да обяснят защо някои стиловеса поефективни от други и доколко са валидни измерителите. Други критики към тях, които могат да се посочат, са, че са сложни, и това ги прави трудни за разбиране и приложение96.


[1] Цит. по AlimoMetcalfe, B., AlbanMetcalfe, R. J. (2002). Leadership.  In: P.Warr (Ed.). Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300-326.
[2] Операционална дефиниция на понятието лидерска черта е „физическа и/илиличностна характеристика, която диференцира лидерите от последователитеим" (Stogdill, R. (1974). Handbook of Leadership, New York: Free Press, ch. 11, p. 448.
[3] Handy, C. (1999). Understanding Organizations, London: Penguin Books, p. 99.
[4] Stogdill, R. (1974). Handbook of Leadership, New York: Free Press, p. 501.
[5] Цит. по AlimoMetcalfe, AlbanMetcalfe, B., R. J. (2002). Leadership.  In: P.Warr (Ed.). Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300326.
[6] Ghiselli, E. (1971). Explorations in Managerial Talents. Pacific Palisades, California: Goodyear Publishing Company, pp. 6263.  In: J. Greenberg, R. Baron(Eds.). Behavior in Organizations. New Jersey: PrenticeHall, pp. 469513.
[7] Bennis, W. (1992). On Becoming a Leader. New York: Business Books, pp. 8693.
[8] Цит. по AlimoMetcalfe, B., AlbanMetcalfe, R., J. (2002). Leadership.  In: P.Warr (Ed.) Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300326.
[9] Zaleznik, A. Op. cit., pp. 3656.
[10] Bass, B. (1998). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Researchand Applications. New York: The Free Press.  In: R. Kreitner, A. Kinicki, M.Buelens. (Eds.). Organizational Behavior. London: McGrawHill, p. 474.
[11] Church, A., Waclawski, J. (1995). The Effects of personality orientation and executive behavior on subordinate perception of workgroup ennoblement. TheInternational Journal of Organizational Analysis, 3, pp. 2051.
[12] AlimoMetcalfe, B., AlbanMetcalfe, R., J. (2002). Leadership.  In: P. Warr (Ed.)Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300326.
[13] Kinicki, A., Hom, P., Trost, M., Wade, K. (June, 1995). Effects of Category Prototypes on PerformanceRating Accuracy. Journal of Applied Psychology, pp. 354370.
[14] Lord, R., De Valder, C., Alliger, G. (1986). A MetaAnalysis of the Relation between Personality Traits among Leadership Perseptions: An Application of ValidyGeneralization Procedures. Journal of Applied Psychology, 71 (3), pp. 402410.
[15] Цит. по: Aditya, R., House, R., Kerr, S. (2000). Theory and Practice ofLeadership: Into the New Millennium.  In: C. Cooper, E. Locke (Eds.) Industrialand Organizational Psychology. Linking Theory with Practice. Malden,Massachusetts: Blackwell, pp. 130166.
[16] AlimoMetcalfe, B., AlbanMetcalfe, R., J. Op. cit.
[17] Eagly, A., Karau, S. (May, 1991). Gender and Emergence of Leaders: A MetaAnalysis. Journal of Personality and Social Psychology, pp. 685710; Eagly, A.,Karau, S., Sohnson, B. (February, 1992). Gender and Leadership Style amongSchool Principles: A MetaAnalysis. Educational Administrative Quarterly, pp. 76102.
[18] Eagly, A., Karau, S. Op. cit.
[19] Eagly, A., Kakau, S., Makhijani, M. (January, 1995). Gender and Effectiveness ofLeaders: A MetaAnalysis. Psychological Bulletin, pp. 125145.1 
[20] Horton, T. (January, 1996). Selecting the Best for the Top. American ManagementAssociation, pp. 2023.
[21] Handy, C. (1999). Understanding Organizations. London: Penguin Books, pp. 96123.
[22] Цит. по: B. AlimoMetcalfe, AlbanMetcalfe, R. J. (2002). Leadership.  In: P.Warr ^d.) Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300326.
[23] AlimoMetcalfe, B., AlbanMetcalfe, R. J. Op. cit.
[24] Lewin, K., Lippett, R. and White, R. (1939). Patterns of aggressive behaviour inexperimentally created „social climates", Journal of Social Psychology. 10: 27-199.
[25] DuBrin, A. (2000). Applying Psychology. Individual Organizational Effectiveness.New Jersey: Prentice Hall.
[26] McGregor, D. (1985). The Human Side of Enterprise. (25th anniversary edition)New York: McGrawHill, pp. 33-48.
[27] Ibid.
[28] Lewin, K., Lippett, R. and White, R. Op. cit.
[29] McGregor, D. Op. cit.
[30] Lewin, K., Lippett, R. and White, R. Op. cit.
[31] Handy, C. (1999). Understanding Organizations. London: Penguin Books, pp. 96123.
[32] Tannenbaum, R., Schmidt, W. (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 51, pp. 162-180.
[33] Ibid.
[34] Robbins, S. (1990). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. New Jersey: PrenticeHall, pp. 357-358.
[35] Цит. по: Aditya, R., House, R., Kerr, S. (2000). Theory and Practice ofLeadership: Into the New Millennium. C. Cooper, E. Locke (Eds.) Industrial andOrganizational Psychology. Linking Theory with Practice. Malden, Massachusetts:Blackwell, pp. 130166.
[36]  Цит. по: Handy, C. (1999). Understanding Organizations. London: Penguin Books, pp. 96123.
[37] Likert, R. (1961). New Patterns of Management. New York: McGrowHill.  In: J.Greenberg, R. Baron, (Eds.). Behavior in Organizations. Understanding andManaging the Human Side of Work. New Jersey: Prentice Hall, p. 477.
[38] Ibid. p. 478.
[39] Ibid. p. 479.
[40] Ibid. p. 480.
[41] Ibid. p. 480.
[42] Ibid. p. 481.
[43] Makkin, P., Cooper, C., Cox, C. (1994). Managing People at Work. London: TheBritish Psychological Society, pp. 6590.
[44] Robbins, S. P. (1990). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, andApplications. Englewood Cliffs: PrenticeHall, p. 358.
[45] Arnold, J., Cooper, C., Robertson, I. (1998). Work Psychology. Understanding Human Behavior in the Workplace. London. Pitman Publishing, pp. 333359.
[46] Ibid.
[47] Ibid.
[48] Robbins, S. (1990). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Englewood Cliffs: PrenticeHall, p. 358.
[49] Kreitner, R., Kinicki, A., Buelens, M. (2001). Organizational Behavior. London:McGrawHill, pp. 468500.
[50] Makkin, P., Cooper, C., Cox, C. (1994). Managing People at Work. London: TheBritish Psychological Society, pp. 6590.
[51] Ibid.
[52] Цит. по: Greenberg, J., Baron, R. (2003). Behavior in Organizations. Understanding and Managing the Human Side of Work. New Jersey: Prentice Hall, pp.469513.
[53] Ibid.
[54] Blake, R., Mouton, J. (Spring, 1982). A Comparative Analysis of Situationalismand 9,9 Management by Principle. Organizational Dynamics, p. 23.
[55] Handy, C. (1999). Understanding Organizations. London: Penguin Books, pp. 96123.
[56] B. AlimoMetcalfe, R., J. AlbanMetcalfe, (2002). Leadership.  In: P. Warr (Е^)Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300326.
[57] Makkin, P., Cooper, C., Cox, C. (1994). Managing People at Work. London: TheBritish Psychological Society, pp. 6590.
[58] Robbins, S., (1990). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Englewood Cliffs: PrenticeHall, p. 361.
[59] Цит. по: Kreitner, Kinicki, A., Buelens, M. (1999). Organizational Behavior.London: McGrawHill, pp. 468500.
[60] Fiedler, F. (1973). The contingency model. Organizational Behavior and HumanPerformance, 9, pp. 356368.
[61] Fiedler, F. (September, 1977). Job Engineering for Effective Leadership: A NewApproach. Management Review, p. 29.
[62] Цит. по: Arnold, J., Cooper, C., Robertson, I. (1998). Work Psychology. London:Pitman Publishing, pp. 333359.
[63] Fiedler, F. (1995). Cognitive Resources and Leadership Performance. Applied Psychology: An International Review, Vol. 44, pp. 528.
[64] Robbins, S. Op. cit., p. 363
[65] Ibid.
[66] Цит. по: Greenberg, J., Baron, R. (2003). Behavior in Organizations. Understanding and Managing the Human Side of Work. Englewood Cliffs, New Jersey:Prentice Hall, pp. 469513.
[67] Ibid.
[68] Makkin, P., Cooper, C., Cox, C. (1994). Managing People at Work. London: TheBritish Psychological Society, pp. 6590.
[69] House, R. (September, 1971). A PathGoal Theory of Leader Effectiveness.Administrative Science Quarterly, pp. 321338.
[70] Evans, M. (1996). R. J. House's pathgoal theory of leader effectiveness. TheLeadership Quarterly, 7 (3), pp. 305309.
[71] House, R. (1996). Pathgoal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated theory. The Leadership Quarterly, 7 (3), pp. 323352.
[72] House, R., Aditya, R. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: QuoVadis? Journal of Management, 23 (3), pp. 409473.
[73] Ibid.
[74] House, R. Op. cit.
[75] House, R. (1988). Power and Personality in Complex Organizations. Research inOrganizational Behavior, 10, pp. 305357.
[76] Ibid., p. 327.
[77] Ibid., p. 332.
[78] Ibid., p. 334.
[79] Ibid., p. 337.
[80] House, R., Mitchell, T. (1974). Pathgoal Theory of Leadership. Journal ofContemporary Business, 3, pp. 8197.
[81] Цит. по: Aditya, R., House, R., Kerr, S. (2000). Theory and Practice of Leadership: Into the New Millennium.  In: C. Cooper, E. Locke (Eds.). Industrial and Organizational Psychology. Linking Theory with Practice. Malden, Massachusetts:Blackwell, pp. 130166.
[82] Hersey, P., Blanchard, K. (1988). Management of Organizational Behavior: Utilizing human resources. Englewood Cliffs, New Jersey: PrenticeHall.
[83] Hersey, R., Blanchard, K. (January, 1996). Great Ideas Revisited. Training andDevelopment. pp. 4247.
[84] Ibid.
[85] Ibid.
[86] Ibid.
[87] Goodson, J., McGree, G., Cashman, J. (December, 1989). Situational LeadershipTheory. Group and Organization Studies, pp. 446461.
[88] Adams, C. (August, 1990). Leadership Behavior of Chief Nurse Executive. Nursing Management. pp. 3639.
[89] Lueder, D. (May, 1985). Don't Be Misled by LEAD. Journal of Applied BehavioralScience, pp. 143194.; Graff, C. (April, 1983). The Situational Leadership Theory:A Critical View. Academy of Management Review. pp. 285291.
[90] Makkin, P., Cooper, C., Cox, C. (1994). Managing People at Work. London: TheBritish Psychological Society, pp. 6590.
[91] Ibid.
[92] Цит. по: Aditya, R., House, R., Kerr, S. (2000). Theory and Practice ofLeadership: Into the New Millennium.  In: C. Cooper, E. Locke, (Eds.) Industrialand Organizational Psychology. Linking Theory with Practice. Malden,Massachusetts: Blackwell, pp. 130166.
[93] Ibid.
[94] Ibid.
[95] Handy, C. (1999). Understanding Organizations. London: Penguin Books, pp. 96123.
[96] B. AlimoMetcalfe, R., J. AlbanMetcalfe (2002). Leadership.  In: P. Warr (Е^).Psychology at Work. London: Penguin Books, pp. 300326.